20年前，消费者买一台电视机得到的只是一台电视机，而现在买一台电视机，得到的还有持续不断的在线服务，这就是一种“产品服务化”。
Gartner对“产品服务化”有更专业的概括，Gartner认为：
“产品服务化”本质上是一种商业模式，制造商和服务提供商通过在产品中嵌入连接技术来产生持续的价值，持续的价值贯穿于产品的整个生命周期，从产品交付给用户后就开始，而并不是一次性的售卖产品。
近日，Gartner研究总监龚慧巍（Vivid Gong）介绍了Gartner在“产品服务化”方面的研究。他认为，“产品服务化”是制造商的未来，同时，他也分享了创建“产品服务化”收入的路径。
“产品服务化”常见的三大种类形式
细看“产品服务化”，龚慧巍将它分为三大分类：
第一类，改变产品的使用方式，以订阅的方式进行“产品服务化”。比如，KiNTO是丰田旗下的一家远程连接服务提供商，它提供一种订阅式的汽车租赁服务，在签署订阅合同后，丰田后续可以继续为汽车提供附加值，提供后续多种服务。
第二类，从产品提供商变为结果提供商或服务提供商。HELLER是一家机床制造商，它向加工企业提供机床，但企业并不需要直接买断昂贵的机床，而是可以根据机器使用时长来收费，这种是通过提供“结果”来实现产品的服务化。
第三类，产品的支持服务。Caterpillar（卡特彼勒）是一家大型工程机械设备制造商，除了提供重型机械，它也提供了预防性的维护，提供远程的监控和预防性的服务。它在提供产品的同时，也提供了产品的支持服务。
虽然将“产品服务化”分为三类，但整体差别并不是非常大，它实现了产品提供者和企业间持续不断的连接，持续不断的价值传输，从实践来看，“产品服务化”到底有什么价值呢？为什么现在这么火呢？
“产品服务化”有哪些价值？
在谈到“产品服务化”的价值时，龚慧巍也提到了很多个方面。
首先，数据变现。
“产品服务化”的数据变现路径相对更明确一些。通常指的是，把产品设备上的数据通过物联网进行采集，采集后对数据进行分析并产生洞察，依靠这些洞察来变现。通过对原本杂乱无章的原始数据进行整理和分析，最后再获得价值的整个过程就是“数据变现”。
第二点，创造全新的营业收入来源。
原来的产品提供商通过为客户提供产品来获得营收，产品放在客户那边，但跟供应商没有太大关系。而现在，产品在用户那边，供应商为其提供更新、迭代等后续服务，并依靠这些服务获得全新的营业收入来源。
第三点，是以客户为中心。
龚慧巍认为，做“产品服务化”需要观念上的转变，从以硬件、以产品为中心，转向以客户为中心，所谓“以客户为中心”指的是，每次与客户进行的交流和反馈都能作用于下一次产品更新，作为产品迭代的依据。
此外，“产品服务化”还有助于预知下一年整的营收。服务化的收入增多后，就更容易估算下一年的整个营业收入。同时，还可以降低提供商对于市场的依赖性或者是对整个供应链的依赖性，因为本身就有跟客户的连接，并非全靠供应链才能触达用户。
“产品服务化”是制造商们不可错失的一个机会
虽然“产品服务化”有诸多优势，但Gartner在调研当中发现，有82%的制造商还没有实现“产品服务化”。
龚慧巍解释了主要原因，在他看来，“产品服务化”对于数字化的成熟度要求比较高，但很多企业产品的数字化成熟度比较低，远没有达到“产品服务化”的要求，所以，还不能作为产品战略的一部分。
另外一部分企业，由于“产品服务化”过程中的某个环节有问题，也没能达到预期的效果。“产品服务化”需要多米诺骨牌一样，环环相扣才能顺利进行。
Gartner在一份调查报告中展示了企业遇到的数字营收障碍，也就是在做“产品服务化”时碰到的几类问题。
上图中可见，有73%的人认为找不到合适的商业模式和找不到合适的用户案例，有59%的人认为是缺少人才，有47%的人认为存在技术层面的限制，另外还有45%的人认为“缺少管理的关注”。
尽管存在各种原因，但根据Gartner的调研数据显示，有73%的制造商将在5年内提供“产品服务化”，制造商普遍认可了“产品服务化”的趋势。
龚慧巍认为，今后的5到10年，甚至更长的时间里，“产品服务数字化”将成为整个制造业的一个非常重要的企业级的战略，“产品服务化”是制造商们不可错失的一个机会。
“产品服务化”的成功范例
龚慧巍以一些实际案例展示了“产品服务化”的诱人前景，目前，国内外都有一些典型的成功案例，国内的有三一集团、徐工集团、美的、海尔等，国际范围内的有特斯拉、卡特彼勒、米其林等知名企业。
以特斯拉为例，特斯拉把汽车变成为了“电子消费品”，开创性地把软件作为一个“物料清单”加入到电池和硬件当中，使得开在公路上的汽车可以实时更新软件，让轮胎系统、雨刷系统通过OTA的方式来更新。
每一辆特斯拉的汽车售出以后，每年还可以贡献1000多欧元的售后营收，这一数字达到了福特汽车的4倍。特斯拉汽车的整个生命周期里，它的售后数字化服务收入占到总收入的30%，远高于行业平均的16%。
特斯拉的做法就是在汽车上面装很多IoT设备，通过“数据变现”来不断积累洞察，并基于此来提供更多价值，而客户也愿意为这些服务付费，这就是特斯拉的成功之道。
特斯拉面向的是个人，而许多制造业企业面向的用户是企业，龚慧巍也举了几个例子。
SKF是一家欧洲的轴承企业，传统轴承机器有很多时间都在检修或者更新，而SKF提供了一个高持续性的服务，SKF通过在轴承上装了IoT设备来监测轴承的磨损，远程进行实时监控，对软件/硬件实施更新。
从商业模式来看，SKF是按照使用时长来收费的，也就是提供结果的服务形式，避免了在设备本身投入大量资金，缓解了用户的资金压力，同时也省去了用户维护管理的负担。
KONE（通力电梯）是一家电梯服务公司，KONE在电梯上安装了IoT设备来收集电梯磨损的程度，对收集来的数据做分析后产生洞察，将这些洞察放在云端，用AI来为更多电梯提供服务。
KONE主动识别故障的准确率高达70%，同时，还将技术人员到达现场的时间缩短了30%，KONE能及早发现有故障的电梯，降低电梯的宕机时间。在有故障发生的时候，也为及时营救提供了更充足的时间。
“产品服务化”能为服务提供商和享受服务的用户带来显而易见的价值，为更多制造企业迈向“产品服务化”展示了诱人的前景。
“产品服务化”的成功经验
龚慧巍总结了“产品服务化”方面取得成功的企业所有的几个特征：
首先，“产品服务化”成功的企业，往往是自上而下的设立了数字业务组织部门，该部门对于所有的“利润和损失”全权负责。这些部门具有决策权，使得决策的效率、决策的力度有较大提升。
第二点，“产品服务化”成功的企业具有数字敏捷的文化。它指的是一种互联网思维、把一种互联网的思维放入到制造业当中去。利用软件技术这种可以远程更新、快速迭代的技术来不断提供不断提升的服务。
第三点，“产品服务化”成功的企业都重视人才。人才是一切“产品服务化”落地的根本保证，企业需要懂技术和懂业务以及复合型人才，作为有人才文化和技术文化的企业，会对人才做出的贡献进行奖励。
第四点，“产品服务化”成功的企业有广泛的生态系统。要建立生态就需要有一定的开放性和互操作性，比如，既支持自家的设备也要支持第三方的设备，用一个具有广泛连接的平台构成一个生态系统。
龚慧巍还总结了企业在“产品服务化”道路上需要的四项关键技术，分别是负责连接的物联网IoT技术，负责边缘端处理工作的边缘计算技术，同时还需要在后端做数据处理的云计算技术。此外，智能时代下的AI人工智能对于提升服务价值也有至关重要的作用。
在笔者看来，以上四项技术可谓是缺一不可，相互紧密关联，这四项技术对应都有专业的技术服务商可以提供支持，但真正融会贯通地使用，并实现“产品服务化”还需要对业务和商业模式层面的细致规划。
写在最后
龚慧巍认为这一过程更像是“多米诺骨牌”，在实施产品服务化时，把技术跟外围的制造商、用户、所有者、维护人员环环相扣起来，各环节都“相互作用、相互影响、环环相扣”。
“产品服务化”本身的变化还是非常大的，既是一种商业模式的转变，也是一种经营思维的转变。
在实施的时候，既需要做全盘规划，也需要结合企业实际情况找重点领域进行突破，在趋势已经显现，大部分企业没有下手的时候先行一步，势必会有利于企业长远发展。
