最近，在一家大型食品公司的董事会上，公司市场营销部的负责人宣布了他的部门预算，打算在波罗的海地区投资五千五百万欧元开展市场营销活动。对此，公司的CIO发问到："有什么理由认为这场市场营销活动能够带来预想中的结果。要知道，公司以前也开展过此类活动，但结果并不理想。"
面对CIO的发问，市场营销部的负责人表示出了很轻视的态度，他说："还是去管你该管的事情吧。"CIO仍然坚持自己的立场，他指出，自己是公司董事会的成员之一，有权参与董事会的讨论并与其他成员一起作出决定。接下来，大家就预算问题进行了开诚布公的讨论，最终，市场营销部的负责人承认，这次活动的预算可以减少一些。
这个故事是Gartner Group的副总裁兼研究主管John Mahoney向我们讲述的。他认为，CIO们在工作中应该坚持自己的立场，只有这样才能够实现自己在公司中的发展目标。
即使对自己在公司中的发展不抱多大的野心，CIO也应该积极参与董事会的各项业务讨论，发挥自己作为董事会中平等一员的作用，这样做的原因很简单，那就是董事会在整个公司的自动化过程中发挥着重要的作用，是CIO实现公司自动化的下一个目标。从某些方面来看，尽管新技术层出不穷、系统不断升级，IT部门的真正作用还是在于实现公司的自动化。公司的销售部门已经实现了自动化，客户帮助台也已经投入应用，接下来就要着手准备ERP等一系列项目了。
问题在于，从很大的程度上来看，公司业务的变化并非如想象中的那么大。原因很简单：真正能够改变公司业务的不是技术，而是人。
技术固然是重要的，它是促使公司业务发生变化的工具。但是，它的作用必须要得到使用它的人的理解和认可。只有得到应用，它的作用才能够发挥出来。
换句话来说，如果公司董事会不作出使用决定的话，任何系统（ERP/CRM/EAI/BAM）都是发挥不了作用的。如果在董事会的眼里，CIO对公司的业务完全没有了解，没有自己的意见，那么他所提出的购买某种系统的意见是得不到董事会的支持和通过的。
目标明确、可以衡量
公司开展业务应该有明确的目标–这些目标应该是现实的、可以衡量的。Gartner Group所提出的"即时企业"就是一个很好的例子，其目的在于缩短做出商业决策所需要的时间。
对于CIO们来说，项目进行的是否成功，目标是否得到了实现，不应该单纯的从技术角度衡量，而应该从现实的角度来衡量，比如客户购买产品所需要的时间的长短，或是银行批准贷款所需要的时间的长短。在应用某一系统之前，先对这些时间进行衡量，然后确定一个目标，来减少所需要的时间，在此基础之上不断改进。
这些目标的实现可以反映出现实的变化，真正的改进。于是，就又回到了老问题上：管理层首先要应用技术对自身做出改进。Raskino说："管理层所依赖的并不是自动化，他们花费大量的时间和人力去做那些普通的工作。而技术的应用则可以改变这种状况。"
然而，除非对CIO绝对信任，管理层是不会采用CIO建议采用的技术的。只对技术感兴趣，对公司业务不关心、不了解的CIO是永远无法从管理层取得这样的信任的。因此，CIO们应该更多的关心和了解公司的业务状况，了解自己能够为公司做的贡献，并且让其他的同事也了解这一点。
Gartner的调查研究表明，大多数CIO没有得到同事足够的信任。但是他们是可以得到这种信任的，对此我们不应该表示怀疑。连复杂的技术都能够掌握的人，学习了解公司的业务应该并不难。
