编者按：
WTO是一把双刃剑。
长期处于国家政策温床下的中国医药企业终于也不得不面临这样的尴尬局面：
包括世界排名前15位的跨国集团在内的众多国际医药企业，目前已相继在我国抢滩设点。国内医药企业在"洋"连锁的"围剿"下，正面临前所未有的生存危机。
事实上，通过信息化手段降低成本，正是医药企业得以制胜的有力武器。这一点恰恰是制约信息化基础薄弱的中国企业发展壮大的瓶颈。
面对如此严峻的市场环境，国内医药企业纷纷上马信息化项目。医药行业的信息化建设需要的是什么？是一套信息化的战略规划，一套系统，抑或是一套以客户为中心的经营战略思想？……在医药行业里的每个人都在不断遇到这些问题，不断实践这些问题，而医药行业的信息化也在这些实践中不断地成熟着。
要江山也要美人
–从雷允上ERP工程把脉医药行业信息化
主持人：听说雷允上一期ERP工程已经通过验收，真是恭喜朱总。然而在行业内，信息化案例实施成功的比例似乎并不高，您认为是什么动了中国药企信息化的奶酪？
朱伟宁：谢谢主持人（笑）。其实要我给这次的信息化系统打分的话，100分为满分，我给80分。只能说"好用"了，"够用"了，还没有达到尽善尽美。
要说到是什么动了我们中国药企信息化的奶酪，我在ERP的实施过程中深有体会：长期处于封闭市场环境的医药企业必须要头脑十分清醒。信息化就跟人打针吃药一样，企业已经得病了，就该打针吃药，不然就会像扁鹊和齐桓公的故事一样，病入膏肓，无药可救。
我们的中医药企业，有的得了"富贵病"，贪图计划经济的安逸；有的得了"大企业病"，机构臃肿人浮于事。信息化是市场经济大环境对企业核心能力竞争外加的一种刺激，适应这种刺激，你就能活下来，活得比原来更强壮。不适应，那你就等着被淘汰吧。
王熙中：连同我在大学里讲课的时间算在一起，我接触中国企业信息化已经有15年。从最早的苹果机到如今的联网数据处理和信息管理，我觉得不单单像朱总说到的，信息化是一个外界的诱因，它更是一种发自企业内心的主观的需求。
企业不仅要生存，企业要上管理，要上HR（人力资源），要上MS（管理系统），更主要的是企业要从信息化中看到实实在在的盈利。盈利从哪儿来？盈利肯定不是从我们信息化系统直接出来。ERP工程是个花钱的大户，花钱如流水（笑）。
但是信息化可以理顺企业的营销机制，使销售数据透明化，销售网络管理、考评科学化，盈利自然而然就出来了。如何来考量信息化工程，从我的角度，我当然不希望它是个花架子，只要朱总用雷允上多出来的盈利减去信息化的投资，如果是个数字较大的正值，那么雷允上的信息化就成功了。
主持人：雷允上在上级领导部门指导下制定的信息化规划和选型依据是什么？为什么最后是选择了上海博科？
朱伟宁：我们领导班子给企业信息化战略布局定下"四要"原则，即"投资总量要省，建设周期要短，信息化系统上手要容易，信息化实施过程要廉洁高效"。系统方案选型依据"两个中心"，即以现代物流管理为中心的药品库存管理，以连锁营销网络信息管理为中心的营销体制改造。
选中博科是考虑到综合的实力及其在行业信息化方面的深度。我们招标公布以后，很多供应商、开发商感到很意外，因为上海博科在ERP方面名气不是很大。有海外厂商向我们抱怨，说我们招标不公平。
我们没有选择海外知名厂商的ERP方案，一个原因是投资总量问题，海外方案比较高端，需要大量投资，超出我们预算几乎三成还多，违背了"省"的原则，双方在资金上谈不拢；更主要的原因是，海外知名厂商一边在参加我们的投标，一边在为我们的竞争对手做功能近似的信息化平台，这让我们感到不安–毕竟我们是一家国企，在这方面总还是有些顾虑。
王熙中：上海博科原来是做物流管理起家的，在物流和仓储方面挖得很深，应当说有一定独到的地方。在博科以往的ERP服务竞标案例中，例如张家港案例、上海乳品案例等，以出色物流管理为整个信息化方案出彩，最终拿下整个项目的情况并不少见。
我个人认为是我们原先在物流管理方面的信息化业绩让雷允上感到放心，然后再加上我们的诚意，最终一锤定音。一家民营IT企业能和雷允上这样的百年老店合作ERP工程，这也是一个历史性的巧合。
主持人：既然我们已经提到ERP系统对药企营销的助推作用，朱总您能不能替我们算一笔帐，信息化环境下我们企业的销售效益究竟是如何出来的？
朱伟宁：您是要我把雷允上的老底都说出来啊（笑）。好哇，我在这里可以粗略地算一下。
我记得没有上信息化系统的雷允上，营销管理不成体系。企业单在苏州就拥有30家门店，各个门店各自为政，每个门店都是法人单位，每个门店的店长只对自己门店的效益负责。当时的门店拥有很大的经营自主权，经营的产品都不一样，同一产品的售价也并不统一。个别门店从自己的利益出发，对于紧俏药品宁可囤压，也不肯给其他门店，无视其他店面可能脱销。整个药品的分布非常混乱，对商品的进货、要货在调配中无法及时调节。
人家说是"船小调头快"，我说是"一盘散沙"，一个拳头分成十个手指，东一个方向，西一个方向，根本就没把营销网络的优势发挥出来。仅资源调配不合理造成的损失我估计每年就有300多万人民币。
计划经济环境下，管理人员无法细化各个品种的销售情况，无法及时掌握销售数据，很多门店的库存与销售统计脱节，有些门店的销售结构、库存和销售信息完全失控，这是我们领导班子所无法容忍的。比如某个门店完成利润12万，只交10万元，自己可以提留两万元，这两万元就在帐目上消失了，这是明摆着的国有资产流失。
上了信息化系统以后，数据分门别类，销售情况我只要用一台终端，就看得一清二楚。库存、记帐两套帐目，相互一比对，你店长要贪污腐败，马上就被抓出来。上了ERP以后，我们一下子抓出好几个来，每个都涉嫌吞掉国家十几万，对行业震动很大。
赵巍：中医药库存门类繁多，管理复杂，销售环节多，药价层层剥皮，居高不下。由于商品损耗和管理不善造成的亏损占到药价的7%，严重影响了企业产品在市场上的竞争力。在药企连锁经营的主导思想下，雷允上信息化完成了七个"统一"：统一产品、统一进货，统一销售，统一经营、统一配送、统一服务和统一品牌，初步形成了产业规模和规范管理，为中医药销售参与价格竞争打好了基础。
主持人：朱总您又为何一定要坚持"信息化与营销两手抓"，"两手都要过硬"呢？
朱伟宁：企业好比一棵小树，由于种种原因，幼苗的时候没有发育好。信息化就是外科的矫正手术，要把企业这棵参天大树扳回正道需要费很大的力气，所以我说像我们这样的大型国企实施ERP犹如逆水行舟，不进则退。
很多企业上了信息化以后，原来的体系僵而不死，废而不除，出于惯性还是在使用原来的传统营销体系，这样"外科手术" 式的企业改造就失败了，信息化就没法进行下去。所以企业必须要一鼓作气，一下子把信息化拿下来。关键时刻绝对不能犹豫，一定要顶住压力，把想办的事情做好、做透。
企业同时要把营销、管理和信息化串连起来。让效益来说话，让市场来说话，让医患病家来说话，这样投资信息化自然就底气十足。不然的话，信息化永远只是停留在信息平台和数据处理，这些宝贵的资源如果不转化为现金流动起来，这样的ERP是"豆腐渣工程"，对我们根本没用，企业宁可不要。
赵巍：信息化人们常常称之为"e化"，而雷允上信息化就是一个百年老店e化的特例。一方面企业的销售在努力适应市场竞争，力图保住古老的商业品牌；另一方面它也面临着IT技术对企业管理的冲击，作为文化一部分的原有管理体制可能要土崩瓦解，新的管理制度破壳而出，分娩的阵痛是非常痛苦的。
主持人：看起来一切都很圆满，两位老总能不能最后给我们总结一下，雷允上案例对整个药企行业的借鉴和指导意义何在？
朱伟宁：对行业的信息化而言，我个人觉得我们的案例为解决两个问题提供了经验。
第一是"企业为什么要信息化"。我们身边有的同行是被上级主管部门逼着信息化的，有的是看到同行都信息化，心活了，赶时髦似的要上信息化。企业信息化基本的概念是以企业应用为主体，是"我要信息化"，而不是"要我信息化"。
第二是"企业想通过信息化得到什么"。企业应该了解自己所处的市场，把握营销运作的规律，并将自己迫切的盈利欲望通过信息化充分地表达出来。你表达得越彻底，最后实现的可能性也就越大。
据我们了解，有的企业是知道目标但他表达不清楚，这就需要与供应商、开发商之间沟通和磨合；有的企业甚至连自己信息化的目标都不知道，这样的药企基础管理要补课。
我们的案例也证明，ERP系统与营销网络改造并非鱼与熊掌不可兼得，江山、美人我们可以一起要。
赵巍：我觉得医药行业的信息化有一些倾向需要指出：第一，企业搞ERP应该支持，这有利于提高企业竞争力；第二，企业搞信息化应该循序渐进，一步一步来。不要盲目羡慕别人，贪图一口吃成一个大胖子，这不现实。
"信息化大跃进"很危险，对企业有很大危害。很多医药企业原来经营得不错，尝试信息化之后，反而被拖垮了。信息化是应该"治病救人"，但也不要把健康的大活人整得不死不活，这我们应当警惕。
药企想要医治别人，首先应该管理好自己。借助ERP系统，抓管理、上层次、促销售，企业提高核心竞争力应是永无止境，争取创造最大效益。
背景资料：医药行业特点及信息化现况
医药行业商品种类繁多，一般包括四大类：药品、医疗器械、化学制剂和玻璃仪器。每一大类下又有若干小类。其主要特点有：
1.在手工管理条件下，由于商品编码无规律，要想从几万种商品中查找某一种产品所费的时间和精力极大。
2.商品有效期须进行严格控制：药品和化学试剂作为一种特殊的商品，时效性强，需要严格控制其有效期，对批次号的管理要求严格，而手工管理很难作到及时、准确。
3.销售模式特殊：医药产品作为一种特殊产品，其销售模式也较特殊，即通常所说的"三角账"。销售顺序是：厂家将医药产品发货给批发站；批发站又将医药产品发货给医院。相应的资金流动方向相反：医院将产品全部或部分卖出后与批发站结款；批发站收款后再与厂家结算。退货又是与此相反的过程。这种复杂的处理流程是手工操作很难胜任的。
4.业务量大：由于产品品种多、客户数量多，造成业务量很大。手工进行各项业务劳动效率极低，致使财务及管理部门所需的各种经营数据及经营分析报表无法及时得到。
医药行业企业的物流管理以及相应的财务处理、信息处理，长期以来一直采用手工操作。1999年初，医药行业以药医分离、连锁经营、GSP达标为标志，封闭了近50年的产品流通四级批发制被完全打破。政策放开，企业的现有商业模式无法跟上市场发展的大潮，产业结构调整势在必行，企业大规模运作，面临一个全新的市场竞争环境，势必要启用新的营销模式。而在网络经济环境下，企业管理和运营效率已经成为企业成败的关键所在，手工方式的弊端毕现无遗。因此，从根本上改革管理手段已经刻不容缓，经营和管理必须依托于一套完善的信息系统来开展。目前，医药管理系统成为医药企业规模经营管理的核心工具。
附：中国药企信息化融合营销改革案例
案例一：太太药业案
2002年3月，深圳太太药业开始实施企业内部信息化，选择了德国SAP R/3 ERP系统。经过项目组五个月的努力，2002年9月，项目一期正式上线。
太太药业ERP项目一期实施范围为太太药业深圳本部，包括SAP R/3系统的财务会计、管理会计、物料管理、销售与分销、生产计划与控制等五个关键模块。整个项目实施由SAP资深的合作伙伴高维信诚公司负责。
信息化系统在太太药业的管理中发挥出巨大的作用，实现了对太太药业的生产、物流、销售和财务的标准化和一体化管理。信息化管理提高资金的周转效率，从21%提高到30%强，缩短了周转周期，从13天缩短到了7天，有效地控制了经营风险。
案例二：南华医药连锁案
2002年1月，江西南华医药下属零售连锁子公司–黄庆仁栈华氏大药房有限公司成立，这是我国医药行业首家"千锁店"。公司下辖844家连锁直营门店，分布在江西省88个市、县，是我国目前最大的医药零售连锁企业之一。
南华医药选用了用友ERP，逐步形成全新的经营机制，建立高效的业务流程和物流配送系统。信息化平台保证信息在各系统内的畅通，实现全集团范围内的资源共享，建立起适合南华医药集团财务管理所需要的全面预算管理体系。
预计到"十五"期末，集团年销售收入超40亿元，实现利润达6000万元，销售规模及效益指标将跻身于全国药品流通企业10强之列。
案例三：广州药业案
广州药业股份有限公司（广州药业）主要从事中成药的制造与销售，西药、中药和医疗器械的批发、零售和进出口。以销售额计算，广州药业是中国最大的中成药制造商，也是中国三大医药贸易商之一。
为了加强企业内部信息系统的建设，广州药业决定首先在属下的8家中成药制造企业实施SAP公司SAP R/3系统。广州药业与SAP公司签定了近千万元人民币的工业ERP合同，项目于1999年12月正式启动，实施业务范围包括物料管理、生产计划、销售与分销、质量管理、财务会计、成本会计等，涵盖了企业运作的整个物流与资金流。整个项目于2002年9月全部完工。
2002年3月22日，广州药业与北京英克科技有限公司签署商业ERP软件项目合同。此次信息化建设将实施范围有：总部ERP整合、属下市药材公司、采芝林连锁店（200家），涉及到企业采购、营销管理、财务、物流、库存等多个方面。本期工程的合同额达到371万元。至此，广州药业的信息化建设又迈出了一大步。
