如上文提及，高度的数字化让万事万物的联系愈加紧密，多维度的不确定性又让商业模式的半衰期不断缩短，这使得从业者们所应对的问题往往牵一发而动全身。从整车设计到“车 + 服务”系统定义，从单一触点到全渠道品牌体验，化繁为简产出解决方案的模式已经不再奏效。创新者的战场上升到一个更为系统的层面，在这个战场，任何的创新都需要放置在一个更大的体系中去考量，同时，还要以长期视角规划创新的持续演进。
正是在这样新的时代背景下，我们认为，创新的“系统性”和“策略性”变得尤为重要。将创新的对象视作一个相互关联的系统而不是单一个体，建立长期推动系统演化的机制而不是只关注短时的成效，才能做到与复杂性共舞，在复杂的商业与社会环境中构建有影响力的创新。
这样的思考推动着我们寻求一种全新的创新范式——变革设计。秉持着对“系统性”和“策略性”的追求，我们为变革设计的底层框架引入了“设计思维”之外的新视角，并找到了一个“甜蜜的”契合点 , 即”设计思维”、“系统思维”、“未来思维”的有机融合。
- 系统思维，帮助扩充创新的全局视角。强调不要将目光聚焦在单个问题上，而是后退一步，看到众多问题构成的网状结构，帮助进行“系统性”的创新；
- 未来思维，帮助拓展问题探索的时间范畴。强调看到问题的发展趋势，在历史的模式与未来的趋势中寻求创新的突破，找到「策略性」的可持续创新机制；
- 设计思维，在变革设计中得以继承，以发挥其独特的创造力优势以及对人的关注，帮助创新落地。
值得再次强调的是，变革设计并非像拼图般、机械地将 3 种思维方式绑定在一起，而是深度有机融合。“范围”维度、“时间”维度，再加之设计思维所体现的“人”的维度，恰恰构成了一个三维坐标系（如上图所示）。在创新的时候，我们需要从这三个维度所构成的空间中探索问题、形成方案，这种转变打破了原本在一条线轴上的“狭隘”创新，给创新赋予更大的空间和更多的可能。
系统思维：变革设计之全局视角
1.什么是系统思维？
系统思维扎根于生物学、控制论等学科，提供了一种观察世界如何运作的方式，与分析论观点有明显不同。
这里我们并不纠结于在学术上系统思维的定义以及与其他思维的区别。事实上系统思维也具有非常多的定义和 阐释。
相比“什么是系统思维”，更重要的问题是“系统思维对设计师来说意味着什么”，也即我们需要弄清楚系统思维是如何看待问题的，从设计师视角来看有哪些理念和实践需要我们融汇贯通。
我们在设计思维的局限中提到，当我们面对复杂些问题，倘若还用分析性思考来解决，稍有不慎便会带来副作用。在这时就需要融合系统视角。
其中有两个重要原因，也是系统思维的核心理念。其一是系统思维强调一个系统内元素之间是互相关联、互相依赖的，而问题的复杂性正是来自系统内元素之间的相互关系。其二是了解一个系统如何运作（How it works），以及我们如何在其中发挥作用，可以让最终的解决方案达到全局最优，并避免潜在的副作用。
那么，系统思考究竟是一种怎么样的思维方式呢？ Peter Senge 在其著作《第五项修炼》中曾这样描述系统思 考：它让我们看见整体和全局。看见相互依赖、相互关联的关系而不仅仅是单一的事件；看见动态的变化而不 仅仅是静态的“快照”。
这句描述非常巧妙且精炼的指出了相比传统思考方式系统思维的 2 个核心思维范式的转变：深入思考以及动态 思考。
下面就结合 Thoughtworks 的一些实践经验来解读这两个思维方式的转变。
2.深入思考 ：从关注单一事件到发现内部结构
为了更直观的理解深入思考，我们可以通过系统思维中非常著名的冰山模型，来揭示我们看待问题的不同层次。
- 事件（Events）：事件浮海平面之上，是指我们平时可以感知、观察得到的活动，比如你突然感冒了、公司员工离职、公司为客户交付产品的及时率下降等等。
- 模式（Patterns）：是事件在时间维度上的“记忆”，随着时间的推移，这些事件可以显示出反复出现的趋势。比如你在过度劳累的时候容易感冒、在发完奖金以后员工容易出现离职、比较小规模产品订单的交付及时率不达标之类。这些事件在时间维度上表现出了某种“规律”和相关性，将我们看到的散“点”事件，变成一条“线”。
- 结构（Structures）：是这些趋势或者模式背后的影响因素，以及这些影响因素之间的链接关系。以小规模产品订单交付及时率不达标为例，也许小规模订单并未获得足够的重视，导致生产环节出现滞后，也或许是物流环节因为要控制运输成本，导致运送延期。
这其中对小订单的重视程度、生产排期的稳定、运输成本的控制，都是潜在影响交付及时率的因素，其中也存在着互相影响和制约。值得注意的是，系统的结构可以是有形的比如汽车内零件的组成方式，也可以是无形的，比如企业内员工的工作方式或者考核方式。
- 心智模型（Mental Model）：在冰山的最底层，它是我们隐藏在我们脑中的一些信念、假设、规则甚至成见。心智模型是非常隐蔽的，但它却是系统结构的“生成器”，决定了我们的思维和行动。在我们小订单交付的例子中，也许运输部门的人认为，他们最需要做的事是控制运输成本，带来更大的总体利润空间。 这种“观念”就会让他们只对运输成本负责而非像生产部门那样更加关注及时交付，进而会变革设计
- 建立一个结构：运输部门的业绩来自于运输成本的把控，进而考核每车次的运输成本，那么在一个无法凑足平均载量的小订单到来时，就自然而然的等到凑齐载量再来运输，那延期就自然而然的发生了。
从系统思考的角度来看，我们观察到的事件都是更深层的模式以及结构的结果。正所谓心智决定系统结构，结构影响行为，久而久之形成不同的模式，最终演化为一个个散“点”事件。所以想要做到系统思考，就要不被表面的症状所迷惑，需要找到行为的模式，并深刻理解其背后的驱动力和系统结构，只有这样才能找到根治问题的方法。
3.动态思考 ：从线性思考到环形思考
了解了冰山模型，你可能会好奇系统的【结构】应该如何分析呢？在具体方法层面，系统思维也指出了一个方向：环形思考，或者叫做动态思考。它也是系统思维的第二个重要思维转变。
Peter Senge 曾说，我们所处的世界都是由众多循环（或者叫回路 Loop）构成的，但我们却只看到了直线。循环是什么意思呢？举一个例子，口碑推广想必都有耳闻：越多人好评，就越多人买，越多人买就越多人好评。
这种由因导果，再由果导因的闭环，就是典型的回路。它时刻都在我们身边，比如树的枝干越深，吸收养分越多，树越茁壮，进而枝干会扎的越深。
在系统视角下，组成我们复杂世界的回路有且只有两种：增强回路和调节回路。
- 增强回路：增强回路意味着，因增强果，果又反过来增强因，循环往复，一圈圈的强化。典型的例子比如滴滴的平台上，打车的人越多，入驻平台的司机就越多，进而打车的人会更多，循环往复，就成了大家所常说的平台效应。
但值得注意的是，所谓的“增强”，并不是说一切往“好”的方向发展，还是滴滴的例子，反过来也是增强回路——打车的人越少，入驻平台的司机就会越少，进而打车的人会更少，陷入恶性循环。所以增强回路的核心，是互相强化，可以是正循环，也可以是负循环。
- 调节回路：调节回路是指，因增强果，但反过来果减弱因，从而达到平衡的回路。典型的例子我们都很熟悉：森林里的虫子变多，以虫子为食的鸟儿也会增多，反过来虫子的数量会相应减少，鸟儿的数量也会减少，最终回到正常水平，这就是大自然的平衡。调节回路也无处不在，比如树木不可能一直长高，企业的业绩也不会永远增长，总有某个调节回路在增长的道路上设置了天花板——想想我们常见的增长 S 型曲线。
而除了增强回路和调节回路的存在，系统中还有另外一个常见现象：滞后效应。
关于滞后效应一个典型的例子，就是常被人提到的“淋浴的尴尬”，你洗澡时想要把水温调节的合适，总是需要来左右几次调试水龙头，不是水过热就是水温过凉。因为水温的变化并非瞬时，而是需要几秒的时间，这因果之间的时间差，就是滞后效应。
定下目标到看到结果也需要周期，从扩大产能到最终产品上市也要等待，想要挽回丢失的客户更需要时间。滞后效应，让最初的因和最终的果的距离逐渐拉大，也让这个世界扑朔迷离。
像著名商业咨询师刘润说的那样——让本身在空间维度上就已经很复杂的系统，增加了时间维度上的复杂性，让我们的决策更难以一步到位。
总结来说，增强回路、调节回路再加上滞后效应，构成了复杂系统的基石，但与此同时，也为我们提供了观察分析复杂系统的新视角和新语言。
3.应用系统思维的关键
在应用系统思维的时候，需要我们转变单纯以用户为中心的分析思路，更充分得理解系统的内在复杂性。而系统思维中所强调的系统结构、环形思考的方式，可以有效帮助我们理解、拥抱并驾驭复杂：
- 深刻理解全局的关联：全局视角是业内人士一直所提倡的，不论是在商业组织中，还是在社会环境下，系统思维可以帮助我们从整体的角度理解一个或多个组织的内在关系——不仅仅是切分成哪些部门，划分成哪些服务——而是从系统结构的视角，看到内部影响因素之间的依赖甚至冲突，回想一下我们前文提到的为自闭症儿童做设计时面对的棘手问题：医院、家庭、学校、公益机构、商业组织…. 他们之间有哪些隐藏的连接呢？
- 综合分析原因，找到策略支点：5Whys 这个方法在设计思维中经常使用，它告诉我们要保持打破砂锅问到底的心态，找到根本原因。这个方法当然很好，不过在复杂系统中，原因和结果之间是多对多的，甚至是动态的，这种情形下线性的归因可能只会得到片面的结论，需要结合系统思考中的环形思考来分解其影响因素，并找到具有更大“杠杆”效应的切入点。
- 考虑长远价值，避免潜在副作用：当我们在推行一些举措的时候，常会发现过程中出现了一些意想不到的连带情况，进而不得不调整、叫停、甚至最终回到比原来情况还要糟糕的状态（比如我们之前提到的眼镜蛇效应）。意料之外的副作用会像是变革路上的绊脚石，在面对复杂的问题，通过系统思考中的动态思考，带入时间维度，提前推演可能的结果，可以帮助我们规避意外。
总结 ：系统视角是设计思维的必要补充
有人说，系统思维是 21 世纪最重要的管理能力，随着我们的世界在全球范围内变得越来越紧密的交织在一起，随着变革的步伐不断加快，我们都需要变得越来越有“系统智慧”。
从设计师的角度，系统思维意味着我们不能仅关注在一个产品、服务或是一条客户旅程这些独立的“元素”上，而应该了解其“所在”的整个系统——不论是商业的、社会的甚至是更复杂的生态系统。也意味着我们需要在全局以及用户需求之间切换，通过了解系统内元素之间的拉扯关系以及系统如何运作，可以让我们更好的看到问题本质，找到策略“支点”。
总之，面对着越来越复杂的问题，向“系统”借力，升级我们的思维方式，我们最终可以为不同的角色提供更出众的体验和带来切实成效。
未来思维：变革设计之动态眼光
1.什么是未来思维？
顾名思义，未来思维，是一种探索未来，面向未来的思考方式。
从古至今，人们都在用自己的方式理解并研究未来。早期可以追溯到托马斯 · 莫尔的知名著作《乌托邦》，书中所描绘的那个拥有完美社会、政治和法制体系的理想共和国，便是一种引发世人向往与共鸣的未来情境。或者我们今天所熟知的，诸如《少数派报告》《黑客帝国》《头号玩家》等科幻电影，亦是一种艺术家们探索未来，想象未来的方式。
发展至今，未来思维已经从早期基于个体的理解与想象，成为一种体系化的思维方式。在英文中，未来思维被叫做 Futures Thinking。其中，未来（Future）一词所采用的复数形式，则形象地表达未来思维在当下的含义。
虽无明确定义，但未来思维被普遍视作一种系统性的探索多元未来的思考方式。
即在体系化方法的指导下，通过一系列发散与研究的过程，对未来的多种可能性进行探索。而整个过程，则被称作未来研究（Futures Studies 或者 Foresight）。
许多学者、研究员、企业，甚至是国家都在应用未来思维与未来研究的方法。1971 年伊始，荷兰壳牌石油公司，就开始使用未来情境（Scenairo Planning）这一方法帮助探索企业前进的道路。 结合气候、技术、政治等各方面因素的趋势洞察，壳牌每一年都会提出几种不同的未来情境。通过这种方式，壳牌为自身设定发展愿景，为可能的风险提前做好准备。其一举成名的事迹则是在 1973 年石油危机发生前，壳牌通过未来情境的方式，设想了 6 个可能的未来场景。其中包含一个“危机情景”。在该情境下，壳牌团队探索了一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在 1973 年至 1974 年冬季石油输出国组织宣布石油禁运政策时，壳牌公司因为有良好的准备，成为唯一一家能够抵挡那次危机的大石油公司，这亦使壳牌公司从世界第七大石油公司一跃成为世界第二。
芬兰政府则更是将未来探索（Foresight），情景规划放在了辅助国家规划的重要位置。多年来，芬兰政府构 建了相对完整的未来研究（Foresight）系统，这其中包括专门的未来研究专家组（Government Foresight Group ）、未来研究学院（Finland Futures Academy），专门的公司等，每年为芬兰政府的国家规划与未来建 设做出贡献。 2021 年 8 月，芬兰发布了其构筑的 2040 年芬兰情景，并基于不同情景对芬兰的经济特征、社 会结构做出了设想。作为一种可以共享的“图景”，芬兰政府通过其构筑的未来情境与市民共同探讨国家未来 的发展目标，并未当下的国家规划找寻方向。
必须要强调的是，我们所进行的未来研究，与使用水晶球对未来进行预知截然不同。对于未来，我们先要建立一个共识：未来是没有办法预测的。因为未来并不是静态的，未来发展和演变，与当下的行为是息息相关的。
在做出选择，采取行动的那一刻，原先预测的“未来”其实就已经改变了。同时，不确定事件的发生，比如新冠疫情、外星人入侵等，超出人类的预知范围，也使得一味追求预测毫无意义。因此，不同于预测未来，未来研究强调的是一种对于未来可能性的探索。也就是说，未来并不是一个可以通过预测而来的确定存在。对于开放性、可能性的挖掘，才是探索未来的关键。
未来研究通过结合社会、政治、技术等多方面因素，可以对世界的可能性进行描摹与设想。而这个探索的过程，可以启发我们作为个人或者组织做出决策，采取行动。所以，回到我们所提倡的未来思维，它其实就是未来研究的一套底层思考框架，是一种系统性的探索多元未来的思考方式。运用未来思维的意义在于，可以在探索了多样的可能性后，创造更倾向的未来。将未来掌握在自己手中，主动出击，而非被动等待。
2.未来思维 vs 设计思维
那么，未来思维跟设计思维到底有什么区别？在前文我们曾经提及过，设计思维的静态呈现使得我们忽略了对变化的把握。基于此 , 我们可以更进一步对比设计思维与未来思维，来看看二者的差异以及可以互相补足的地方。
设计思维更为迫切地解决当下面临的问题，因此其更关注与问题直接相关的因素：用户、商业目标、技术可行性。未来思维则更为系统地考虑到了影响未来范式的宏观因素：社会发展、经济、政治、自然环境等。比如，当我们要研究一个关于工作的命题，未来思维会关注到虚拟现实技术、疫情的影响、社会对于远程办公的接受度等各方面的趋势性因素来探索未来工作模式的可能性。而在设计思维的方法中，则聚焦于深入挖掘当下员工在工作中的行为方式，痛点与期望。
从关注的时间范围来看，设计思维着力于为当下或者短期的未来寻求解决方案。未来思维则将目光放到了漫长的历史与长期的未来中。在未来思维中，研究的范围会横跨历史与未来十几年甚至几十年的时间。其目的在于从历史的演进中获得洞察，以找到一些未来发展的线索。再将目光投射到未来，寻找那些当下看不到的可能性。
设计思维关注收敛出一个可行方案，而未来思维则更关注发散的无限可能。以提出更有前瞻性的出行方案为例，在设计思维指导下，我们会对用户的行为与需求进行研究，找到其痛点或者问题，然后通过创意发散，最终结合可行性与价值等维度，找到一个可被落地的高价值方案。在这样的方法下，有可能我们会创造出一个用于露营的跨界车型。而在未来思维中，则会打破当下汽车的问题边界，探索全新的出行模式。比如，如果我们的未来是开启“城市”和“郊区”切换的双城生活（事实上已经出现这样的趋势），或者，如果我们有更多的海上通勤需求，那么又会有何种更有意思的交通工具形态出现呢？
3.为什么我们需要未来思维
还记得我们在“设计思维的局限”中提出过一个问题，我们如何把握未来 5 年用户需求趋势的变化？显然，只关注当下用户需求的方式，是无法回答该问题的。而未来思维，则通过对于社会多维发展因素与用户需求变化的关注与捕捉，提供了一种更好地解决该问题的思路。这正是我们在变革设计中，融合未来思维的原因。相比于设计思维对当下问题的的关注与解决，未来思维可以很好地弥补其对于时间维度的缺失，更增添了动态发展的眼光。
- 面向未来，理解宏观发展模式。未来思维会关注某一领域的历史发展特征与未来发展趋势，更为系统地关注整个社会环境的发展与变迁。扩展设计思维对“人”的关注。并以动态的眼光理解“用户”或者“人”的演变。从而更好地适应社会发展发向，保障设计方案“不过时”。
- 关注可能性，产生颠覆性创新。未来思维所勾勒出得多元未来情境，能够帮助我们跳脱当前困境，颠覆选择。比如，在汽车行业中，我们现在会着眼于对车辆体验的提升与造型的设计，但当我们放眼未来，看到的就不仅是车，而是“出行”。因为在充满想象力的未来中，车只是出行的一种方式。而一家在当下为汽车生厂商的企业，在未来的探索中，可能会成为一家出行体验 / 服务的技术提供商，或者是一家与政府部门合作的系统性交通方案参与者。
- 构建统一愿景，掌握主动权。未来思维创造了一个可以被共同理解，并且指引方向的愿景。一个共同的愿景正如一个灯塔，能够帮助整艘船上的人，在波涛汹涌的海浪中，朝着一个方向前行。多样的未来是可能性，但在这其中，我们认为什么样的未来是值得创造的，才是更重要的。对未来的理解与选择可以指引个人 / 组织为可能发生的危机做好准备，并凝聚力量，主动创造属于自己的未来。
日新月异的技术、不断变化的商业模式以及从意想不到的竞争对手，世界的不确定性已经是一个老生常谈的话题。再加上一场全球性流行病的肆虐，我们所站立的，这块名为“当下”的时间石似乎越来越难以稳固了。如今的龙头企业，都在积极探索，寻求新的世界可能性。马斯克的火星探索如火如荼，扎克伯格的元宇宙炙手可热。互联网技术公司开始生产无人汽车，而传统的汽车生产商也正在转型为技术公司。世界的未来朝着一个高度不确定、多元融合、全民参与的方向发展。未来思维（Futures Thinking）能够以更为动态与发展的眼光，帮助个人 / 企业 / 政府洞察可能性，拥抱不确定性。这也是为什么，壳牌公司能够几十年如一日地坚持使用未来思维的方法，帮助他们更新战略方向。而越来越多的企业，也将未来思维纳入到内部研发探索中。
设计思维：变革设计之创新方法
1.设计思维何以何能？
1969 年，诺贝尔奖获得者，经济学家赫伯特 · 西蒙（Herbert A.Simon）在他的著作《人工科学》中提出了设计作为一种思维方式的概念，他认为设计过程可以被完全编目、描述和合理化。1992 年，设计师兼学者理查德 · 布坎南（Richard Buchanan）发表了题为“设计思维中的诡异问题”（即复杂而不确定的问题）的文章，指出“诡异问题”在社会各个领域中都可能遇到，因此着眼于解决“诡异问题”的设计思维可以扩展到社会生活的各个领域。2005 年，英国设计协会（Design Council）在吸收了 IDEO 以人为本的设计思想和斯坦福 D.Shool 的五步法后推出了双钻模型，并被广泛运用于商业领域之中。
设计思维自出现以来没有一个统一的定义，许多学者、从业者在研究与实践中不断衍生出丰富与更适宜的框架，这是一个不断推翻与重造的“自反”的过程。
“设计思维……总是与一个更美好的未来联系在一起。设计思维是一个以“积累”思维为基础的创造性过程。”
——Fast Company
“设计思维是一种解决问题的方法，它依赖于一套复杂的技能、过程和思维模式，可以帮助人们找到解决问题的新方法。”
——Shelley Goldman，斯坦福大学教育学院；
Zaza Kabayadondo，史密斯学院设计思维项目“设计思维是一种以人为本的创新方法，从设计师的工具箱中汲取灵感，集人的需求、技术可能性和商业成功需求为一体。”
——Tim Brown，IDEO首席执行官
设计思维在 21 世纪初引发了一股创新热潮，但领域人士也逐渐发现设计思维并非万能的机械降神，而开始摸索它的边界。 一如我们在前面曾指出业内常用的设计思维方法在现世中存在的局限（“静态呈现”与“分析性思考”）。这样祛魅的意义在于帮助我们了解设计思维作为一种方法的局限，定位其适用的场景，并以正确的方式最大化其使用的价值。以下便是我们从实践经验的视角，对如何在商业领域善用设计思维的一些思考。
2.流程之外 ：关注问题的设定
在商业的语境下，设计思维团队通常会从一份需求文档或是顶层战略下放的指示出发开启项目。这时我们会拿到一个“初始问题 / 需求”，如果不假思索地投身其中便会陷入到工具理性的困境而无法导出真正有影响力的结果。用策略设计师与城市规划师丹 · 希尔（Dan Hill）的话来说，这样的设计好比是在为猪涂唇膏（puttingthe lipstick on the pig）。因此将设计思维看做是“按部就班地搭建解决方案的说明书”是一个需要避免的认知误区。
产出的方案取决于问题的框定，而问题则需要我们在第一次发散 – 收敛中去建构，这样才能明确切入的视角到底是“水杯”（明确型问题），“解渴”（模糊型问题）还是“缺水”（复杂型或抗解问题）。
当 VUCA 时代来临，企业所面临的市场和社会环境愈加混沌，尤其是在面对“诡异问题”时往往没有一蹴而就的解决方案。理查德 · 布坎南（Richard Buchanan）指出设计中的不确定性必然存在，我们需要不断减少问题中复杂和不确定的部分，形成确定的或可被分析的设计问题。这一过程便是持续性的问题定义。
3.以人为参 ：协调组织的效能
一个产品 / 服务往往是由多个部门协同完成的，业务部门制定商业模式与具体流程，设计部门结合客户所需打造使用体验，技术部门负责底层架构和功能实现。
它们看似各司其职，团结一心。而事实情况是，不同部门会站在各自的立场看待问题并制定解题思路：
- 业务部门期待产品 / 服务可以持续盈利，保持增长，构筑壁垒；
- 设计部门希望优雅而切实地解决用户痛点，并满足更高层次的期望；
- 技术部门则看重功能的可实现性，系统运行的稳定性和未来的可扩展性。
上述情况下，三个部门眼中的产品 / 服务轮廓是参差不齐的，这是由于职能特征所产生的目标倾斜。设计思维中以人为本的设计方法则可以很好地在组织内部建立对产品价值的统一认知，企业是为了帮助“人”实现一个个生活或工作目标，同时我们还需要考量他们作为“客户”所带来的商业价值，以及作为“用户”对于系统使用的功能要求。只有将人的问题作为靶眼，才能在组织层面对齐价值主张，实现真正的跨部门协作。
4.拥抱风险 ：试错创新的勇气
传统企业习惯于确定性较强的渐进式创新，这样的创新模式依赖于数据分析以及自内向外的管理战略。这样的管理模式关注对风险的规避，但是容易被“破坏性式创新”所颠覆，从而陷入到创新者的窘境。而设计思维强调的是“拥抱风险”的勇气与智慧：通过在深度定义的创新边界内进行试错与迭代，企业便可以演进的方式去逼近商业中的最优解。
时代的车轮从不停止前行，随着技术潜力的突飞猛进，消费者价值观的不断更替，紧盯眼前风险的企业也许会被整个时代所抛弃。正如美国哈佛商学院教授克莱顿 · 克里斯坦森（Clayton M. Christensen）所说，“数据只会告诉你过去的事… 没有关于未来的数据，所以唯一能够看清未来的方式是拥有一个好的理论。”对于企业而言，设计思维便是一个勇于挑战固化思维的利器。
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