每当Google作为一个公司实体进入人们的视野时，人们通常会谈论起Google的创新文化，比如它较之企业更像是校园生活的延续，比如免费员工餐、免费设施提供等等。
而Google的CIO无疑也是处于这个创新企业文化前沿的重要一员。在Ben Fried看来，无论是对于Google企业文化的建立，还是Google本身作为一家优秀企业的日益发展，IT无疑都发挥着非常关键的作用。
Ben Fried
而这其中一项重要的运用就是Google在技术方面的“开源”。Google不像传统企业那样，为用户提供在企业看来最为优质的产品，而是为用 户提供他们切实所需的服务。Fried坚信，在这个过程中，CIO们可以让员工提供更多的想法，并最终帮忙实现。“当某个员工被告之‘我绝对比你更清楚对 你而言什么才是最理想的工作’这样的观点时，这几乎就是对他们的侮辱。”Fried表示，但要清楚一点，企业效益不仅仅来自于生产率和士气的提高，更来自 于其在招收专业人士时的慧眼识才。
不过所有这些也仅仅是对IT一种比较乐观的态度。很多时候，系统的使用者或是企业领导总会觉得IT部门比实际需求耗费了更多的时间和资金，而这个时候，CIO和他的队伍就需要做出一些明智的选择，Fried说。
可以说，无论是如今担任Google的CIO，还是此前在摩根士丹利担任基础设施架构师的经历，都让Fried积累了不少身为IT主管的经验教 训。近期，Fried就把他的这些经验与CIO INSIGHT主编Brian P. Watson进行了分享，以下是经过编辑的谈话内容。
CIOI：你在财务和技术这两个IT颇能发挥竞争优势的领域内工作，对此你有哪些收获？
Fried：很多CIO都会觉得他们惟一的工作目的就是为企业创造竞争优势，我却还有些自己的想法。创造竞争优势固然十分重要，但我想CIO应该意识到企业间的差异并不应该成为限制竞争优势产生的一种束缚。企业的竞争优势本身正是体现与其他企业不同的地方。
不过，我希望越来越多的人能够去理解，IT其实也在成为企业文化的一部分，而从某种意义上来说，建立起一个优秀的企业就是去培育一种独特的企业 文化。关键是找出你的企业与众不同的优点。这个优点未必是提供更好或者更便宜的产品。技术的应用也能为你的企业提供一个额外的机会，让它和其它企业相区 分，这才是CIO真正需要关注的地方。
CIOI：当遇到企业差异化问题时，CIO们还容易犯哪些错误？
Fried：很多CIO其实并没有意识到，当他们在进行基础架构时，如果没有把业务情况考虑在内，为企业带来的其实是两种截然不同的经济模式。 通常来说，基础架构最能够体现企业的差异之处。而只有当业务人员参与到这个过程中，这种差异才能体现，你才能去认真衡量到底需要付出怎样的努力才能让企业 与众不同。
在数据包传输速度如此快的当下，可能根本不会有人因为这些基础问题去麻烦到IT部门，人们发送E-mail的时候，轻轻按下“发送”键，信件窗口也就随即消失。同样，也没有人会因为你为他们提供了这些应用而去感谢你。
但是，CIO或者IT部门能够关注的只有那么多事情吗？CIO会在那些不能引起别人注意的事情上投入多少精力？事实上，大部分的CIO在信息化初期都忙于为企业建立起这样的一些应用，而他们也很难反思这样一个问题：“今后我的工作就是要一直这么干下去？”
以前在摩根士丹利的时候，我们是最早使用Google搜索应用的客户之一。通过Google应用程序，很多年轻人开始第一次接触到可以“投入到 生产过程中”的应用，而这些都是他们想要的。不过后来我们选择了另一家更贵的产品，而且也不是特别符合这些年轻人的需求。这就让我有了这样的想法：在企业 当中，只有CIO才能为其他员工选择使用的系统工具，但万一这些工具恰恰不是别人所需要的，CIO该怎么办？
CIOI：为什么那么多的CIO都没有很好地把握这样的潜在差异化？是不是因为他们太偏重技术了？
Fried：CIO需要应付的事情很多，其中大部分跟人员统计数据有关。当有很多人加入到企业中时，领导者往往期望自己的员工中就有人能提供最 棒的技术。以前我不可能在家里获得一个比在单位时更好的计算环境——因为我负担不起网络、路由器等等设备。很难想象此前没有计算机网络的“黑暗时期”企业 是如何开展工作的，当然那个时期也有不少人抱着“创办一个专业的IT公司，来帮助企业提供最适当的技术选择”这样的期望而成长。
随着互联网的出现，情况则发生了转变。人们在家的工作效率反而逐渐高于他们在单位时的工作效率。因为他们可以不用依赖于刷新周期，他们有了更大 的显示器、更快的网络连接。我记得当时在摩根士丹利用的是两条1.5MB的线路连接的互联网，但现在，RCN(远程网即Remote Computer Network的简称，是广域网即Wide Area Network的另一种说法，编者注)的服务使我在家就能使用20MB的带宽来上网。不难看出，年轻一代在设备的选择上远远多于我们，他们通常能够挑选出 比企业提供的更为领先的配置。所以对于CIO来说，为他们提供满意的设备就变得非常困难了。
CIOI：那你的意思是说CIO应该去接受用户们的需求？
Fried：作为CIO，当我们告之用户应该以某种方式来开展工作时，但得到的反馈是，用户往往希望采用其他方式，这样的结果会让CIO比较难 接受。当我还处于全身心投入软件开发时，我们常常开玩笑地说，你习惯用的文本编辑、程序编写工具都是基于你所信仰的宗教观念下产生的。对于CIO而言，他 很难接受用户对他们使用的这些技术工具有任何异议，就像人们听到“我们比你更清楚你如何才能更出色地完成工作”时会觉得受侮辱一样。这样的情况对于此前没 有能力进行设备或者相关技术选择的一代人而言，形势尤其严峻。
我在摩根士丹利的时候就遇到过这样一件事，一名暑假实习生看完公司给他提供的设备之后，第二天就把他自己的个人电脑带到了公司。他的电脑硬盘空 间更大、处理器的效率更高，还有着比企业当时使用的更先进的软件程序。他甚至没有接入企业的局域网，只买了一张无线网卡而已，而他恰恰是当时他们班上最优 秀的学生。我敢打赌，像这样快速接受新技术、新硬件的年轻人将会成为新一代C级别的高管。这些年轻人中的一部分甚至还会成为CIO们的老板。而且他们会对 CIO说，“你在干什么？我从来都不用你提供的那些系统，而且我也不觉得它们有什么优势。”
CIOI：你刚才提到了生产力，现在CIO对此也都非常关心。那么为什么不给那些年轻人提供他们想要的工具呢？
Fried：从实际操作层面来说，你会基于你的想法建立起一套完整的“生态系统”。例如有些企业会利用内部帮助平台来进行客户支持，或者尝试外包等等类似的应用。而企业还得在对客户进行支持的基础上进行成本控制，常见的做法是建立一套严格的标准。
基于这样的考虑，我们为不同企业、不同工种的员工提供了惟一的工具选择，而且我们要尽可能地让这些工具操作简单，同时又不会产生很高的成本。
人们对我们的服务总是有着各种不同的衡量指标。这样渐渐地就可能把CIO遗忘在角落。但要知道，正是CIO们的存在，才使得企业标准、一些技术 标准从无到有，使得所有的流程规范化；所以我说这样局势这就像是苏格拉底式的反诘(苏格拉底反诘法是一种质问的辩证法，是一种哲学质询的形式。通常有两个 人在对话，其中一个带领整个讨论，另一个因为同意或否定另一人而提出一些假定)，但是它是这样来表述的：“什么都不用做，我们能从系统里把成本省出来。”
我们尝试着让人们有选择的空间，这样我们能更好地来支撑这个“生态环境”。在桌面应用方面，我们同时支持苹果的Macintosh系统、 Windows两个版本的系统和Linux。我们当然希望人们能够使用Google的应用程序，但我们同时也清楚，在我们生活的周围，还有微软的 Office，还有Open Office和iWork这样的产品存在。所以现在人们有很多选择，而我们也在努力增加人们的选择。
当你能为用户提供非常有意思的应用时，被此吸引的用户就会支持你。我们会去雇佣那些在学校用着苹果电脑但是现在想尝试Windows操作系统的人。CIO要选择的也应该是对技术和工作有着浓厚兴趣的手下。
我们跟其他企业一样，也觉得发掘优秀的人才并不是件容易的事，但也不是说找到这样类型的人就一定困难。一旦你招揽到他们，你就不必要为了针对同 一些问题向所有人重复解释而感到担忧。你只需要建立起一个知识库，不过在这个库里，提出问题的人也必须去帮助别人解决他们的问题。
这跟我以前在其它企业的处理方式完全不同。许多其它的企业会尽可能地对很多方面进行优化，但是他们从来不会对员工食谱的更新或意见有反应。Google的模式很罕见。
当用户知道他们提交的问题已经被查阅，但客服对于这些问题并不能有效提供解决方案时，毫无疑问用户会很不满意。但是，一个多样化的技术环境就能 够让企业拥有更好的技术支持人员。而拥有更好的技术支持人员就意味着你可以用更多其他的方式来化解前端的问题。这就是成本效益的一个转化。
其次，这样的开放模式也会使技术的变革管理变得更加容易。因为这样，技术支持人员可以有自己的见解，并用这些新的想法来引发变革，这样一来，企业不需要进行大的项目规划就可以轻松地实现技术的更新换代。我们今年就开展了一些类似的项目。
CIOI：但是要IT主管去改变他们惯有的思考方式，不会有难度吗？
Fried：我去年在《经济学人》上曾经读到过这样一篇文章。在欧洲，取下小镇公共广场周围的指示牌变得越来越普遍。这样一来，欧洲以行人为中 心的交通法规精神就更能体现，因为从实际驾驶情况来看，镇中心总是容易发生交通事故。主要原因是，指示牌太多，导致司机在驾驶过程中总是分心去看牌上的内 容而忽视了周围的情况。有很多欧洲市民都反对撤销指示牌，因为这听上去很不合常理；但后来的事实证明，指示牌被撤之后，事故发生率有了明显的下降。
这个事例其实就能回答你的问题。据我观察，给CIO这样的机会是完全可行的。Google就是一个技术人员比例很高的企业。我觉得我们就能证 明，当CIO被赋予了一个改变的机会之后，他确实可以创造出一个全新的技术环境。事实上企业得到的也是一个更优秀的技术部门，它能够更好地改善你的管理， 让你的用户更加快乐。
而反对者则认为，这样一来，技术支持耗费的成本将远远超过预算。是的，你确实在一些方面进行投资，比如从不同的操作系统中积累更多的专业知识等。不过，我们的应用程序几乎都是基于网络架构的，所以我们完全不用担心像桌面安装、本地程序支持和客户端等问题。
CIOI：这样看来的话，是不是只有像Google这样的企业才能实现？
Fried：我不这么看。我接触到的许多人都开始有这个想法。而这样的想法确实是非常有吸引力的。
如果你的企业采用的是以桌面架构为基础的IT系统，那么CIO肯定会遇到的一个问题是，每当一个新的办事处成立，就意味着一笔高额的设备、系统 建设支出。我在摩根士丹利的时候就遇到过这种情况。我们当时有很多的内部技术只有在摩根士丹利的桌面上才能实现。相应的，这方面的费用也非常昂贵，这就导 致了技术上的高额资金需求成为了企业开设新的办事处不得不顾及到的问题。
为此我们还闹过一个笑话。那会儿我们试图在中国开设一个办事地点，处于技术上的需要，我们要额外聘用一名了解摩根士丹利系统、并能提供技术支持 的人员。但就是这位额外雇员，我们支付的佣金甚至高过了整个中国办公室所有人员的薪金总额。而因此安装完毕的那台电脑的成本，也比任何一位雇员的年薪多。
但如果我们用Google应用程序来解决同样的需求，显然就可以减少很多基础设施建设。你不用担心接入互联网的程度过深，这恰恰意味着企业能够变得更加灵活。
在未来，CIO还需要更多地考虑企业应该把资金投入到哪些领域。我来到Google就是因为这个原因，当然这并非是因为我现在在Google所 以才这么说：云的相关技术为我们提供了一种方式，能够让我们用更低的成本来取代此前所有的系统架构。这一点将会像我们在华尔街经常说的企业寻找“α” (Alpha是希腊语，指某项工作的一流标志。在华尔街，Alpha则被用来指代基于优秀的投资技巧而获得的高于同类标准的收益。编者注)一样重要，在其 它地区——尤其是在发展中国家，没有CIO来衡量开办一个新的办事处的总成本和投资回报率。不要把目光放在这样的企业身上，更不要和这样的企业开展业务合 作。
CIOI：Google显然是一个非常懂技术的企业，这对你和你的IT是否带来了比别的CIO更多的压力？
Fried：我没有统计过具体的数据，但是我想我们的团队当中有相当一部分人都有着计算机科学或是编程的博士学位。所以我的工作和大部分其他的CIO的工作是很不同的。
你问我会不会有额外的压力，IT在这里其实被看成是一门工程学科，所以我主要是和负责搜索、应用程序服务、Google地图、Google地球等这些应用的人在一起工作。
我觉得IT被当做Google其他部分的工程标准是件很不可思议的事情。不过其优势在Google争取优秀人才时凸显。我们需要志同道合的IT 人，他们同样喜爱使用Google的搜索、地图等应用。他们完全可以进入Google，来获取这一切，然后在同一个公平竞争的环境中对自己的工作做出评 判。这确实能产生压力，但这种压力却是我希望得到的，它能使我变得更加优秀。
就像我一直认为的一样，要创造出差异化的企业竞争优势，就必须进行技术创新。站在一个更广泛的角度来开展技术创新就是其带给我们的额外压力，但是这样的压力却能促使我们朝着正确的方向发展。
