并购，已成为现代商业公司发展壮大不可或缺的一环，硅谷的拉里·埃里森，更是通过不断的并购，建立了一个庞大的"甲骨文帝国"。在中国，通过国内收购扩大规模，通过海外并购走出国门，成为全球新跨国企业，也是很多企业的梦想。东软集团的刘积仁，就是一个迷恋于并购的人，这位教授出身的掌门人，把并购当成东软的日常工作来看待，甚至有三天内签署三个并购合同的疯狂。
然而，并购也给了中国企业很多沉痛的教训，像上汽收购韩国双龙等，很多收购都是以失败告终，这些并购不仅没有打开通往国际市场的通道，反而让中国企业损失惨重。就是联想对IBM的PC业务的收购，至今也很难证明其成功，仍热备受争议。东软的收购策略，又是何种情况呢？
刘积仁曾表示，东软还是个十几岁的孩子，任何企业不是十几年就能打造成功的，和打高尔夫球一样，不能野心太重，老盯着目标，扎实和韧性，是东软人永远不能忘的。
然而，东软的发展，与"不能野心太重"的表态成为鲜明的对比。1991年东软成立，进入了电信业，1992年进入了电力业，1995年进入了保险业，1996年进入了医疗业，1999年东软从应用软件提供商向IT行业解决方案供应商转型，在后来的十年里，东软将触角一举深入电信、电力、社保、金融、税务、医疗、铁路等多个行业。
2009年初，刘积仁初次亮剑，试图并购大连华信，消息震惊中外，业界认为，如果并购成功，东软将成为规模两万多人的超级软件航母。最终，这次交易因为华信方股东分歧没有成功。然而，刘积仁这一年开始的全方位扩张的脚步并未停止，在瑞士注册了东软的公司，在墨西哥建立了分支机构，在美国加速了市场扩张。刘积仁在全球寻找收购目标，仅在10月23日一天，东软就收购了芬兰三家大型手机软件设计公司。
"并购对东软来说，就是一项每天都在做的日常工作，不分国家和地区，而是按照业务分类进行。"刘积仁表示，他希望，通过收购，占领软件外包行业上游制高点，并以全球人才整合拉动持续竞争优势的提升。"东软在日本和欧洲市场上，数字终端、医疗设备、汽车等产业都非常强，在日本的外包业务已取得很好的发展，而欧洲客户大多数非常认同日本客户的选择，所以，东软在欧洲市场也具备很好的基础；美国则有很大的软件产品和解决方案市场，东软也非常看重。"
"按照业务分类进行"，体现了东软扩张的野心和理性；然而，日本，欧洲，美洲，不分地域将并购当成"每天都在做的日常工作"，不能不说是刘积仁的急躁。而且，国内收购华信失败而国外受金融危机影响严重，让刘积仁似乎更青睐于海外并购。
很多专家认为，并购虽然是企业扩大规模最为迅速的途径，但也伴随着很大的潜在风险，譬如决策失误的风险、经营整合的风险以及一些不确定的因素，尤其是海外的并购，还要面对国家关系变化的问题、当地工会的态度，以及东道国的法规变化等问题。
决策失误，资金链断裂，这是东软扩张面临的第一个难题。
在企业并购尤其是中国企业收购海外资产中，我们经常听到的一个词是"蛇吞象"，面对这些大象的国际知名企业、大企业，很多企业没有掂量好口袋里有多少银子，没有考虑好买回来后怎样下口，中间会遇到什么样的问题和障碍。东软把瞄准合适的企业，目光所向，并非都是"大象"，但把并购当成日常工作，量的积累却足以起到"大象"的效果。
刘积仁表示，并购之后，要向被并企业的员工支付比原来更多的报酬来证明新企业的优势，以留住员工，留住企业的竞争力。这样一来，东软的并购成本，可想而知。那么，东软的财力呢？
"中国软件企业，即使是东软这样的行业老大，其营收也只有30多亿元。不说与微软、SAP等国际软件巨头相比，就是与TCS、Infosys等印度同行相比，东软也仍然是差距明显。"除了营收，利润率是东软更大的短板和困惑。刘积仁强调，东软是服务型的软件企业–服务是IT行业新的高利润业务，然而，东软整体利润率不温不火，去年的利润率18%。尽管高于同行业利润率，但长江证券分析师认为，对比印度的企业，东软还有百分之十的利润增长空间。
30多亿元低利润率的营收，却要涉足电信、电力、社保、金融、税务、医疗、铁路等多个国家和地区的多个行业，不断并购，东软还能快活多久？
曾经，一手遮天的托普集团宋如华，曾想打通软件业的上下游产业链，从人才教育，到软件研发，到软件制造，再到软件工程 "数字圈地"全方位通吃时，没想到资金链断裂，曾经的软件帝国轰然倒塌。
经营整合，这是包括东软在内所有并购必须面临的又一个问题。
"靠并购来弥补发展中的不足，根基不牢却盲目扩张，这也许是中国本土软件企业一直长不大的重要原因，因为他们不懂做企业如何慢慢积累？如何专注与厚积簿发？"有人曾经这样评论金蝶的并购。而这句话同样适用于东软。当并购不能完美解决发展的不足，并且会出现新的不足，就需要用另一个并购来解决，这会让企业迷失方向，陷入疯狂而盲目并购的怪圈。
事实上，东软在海外并购也并非一帆风顺，遭遇被收购方员工抵制也并不鲜见。一旦利益分配不均或者涉及裁员，国外企业中的工会组织将跳出来阻拦。收购此种团队的风险在于，人才容易回炉，看似收归了的市场，实际没有把控权，使得再次开拓旧有品牌下的市场变的一筹莫展。
在国际化战略中，找到拥有领导力和话语权的海外管理人才只是第一步。国际化战略背后更大的隐患在于：大量技术与市场人才嫁接的不顺畅，将使被收购的市场更难盘活，而金融危机又会加速情况恶化。
柳传志在总结联想亏损的教训时谈到，联想在收购IBM PC后，留下消化不良的后遗症，田地扩大了，却出现肥料不足。
"因为都在中国打过嘛，但出去以后对国际市场毕竟还不是很了解，尤其是那种就是业务要混成一起的，组成一个团队的这样的业务。你能不能很好地进行磨合，让西方的管理人员调动他的积极性，但是又能很好地控制得住，这些都是要看火候的，要看并购人本身的底气，你对行业真了解，真能掌握，能控制，你就敢做这事，不然的话，反正中间是一定会有火花出来。"柳传志说。
此外，在国内，创业板使得东软的并购之路更加困难。创业板的推出，让原本被东软广泛看好的并购时机变得不那么确定。东软集团高级副总裁兼首席运营官卢朝霞坦承，创业板的推出增加了东软的并购难度。之前，金融危机使得企业收购成本变低，而现在，"中小企业想自己上创业板，大多会提价，使得并购成本升高。"卢朝霞说。
