从宝洁到万科，陈东锋的职责从负责宝洁大中华区信息与决策解决方案和全球业务服务，转变成负责推动万科的流程管理体系建设、信息系统的建立和完善、业务分析/复杂的业务决策支持以及集团共享服务平台的搭建。
在深圳工作的两年间，陈东锋在与当地众多优秀企业的交流和自身对管理和IT的不断探索中，发现了IT部门的发展标杆──华为公司的“流程与IT管理部”，他将华为的案例发布到ITValue社区中，引起了众多CIO的关注，并发起了一场关于IT部门责权功能和定位的热烈讨论。本文即是根据这些CIO的言论观点整理而成。
流程与IT管理部标杆陈东锋把华为公司的“流程与IT管理部”作为万科的标杆。
华为的流程与IT管理部是公司8大部门之一，有1500人，包括二级部门质量部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营。其中“架构管理”涵盖流程体系架构、信息管理、技术架构等。华为认为，流程确定了，组织架构就自然确定了。
被称为“军人总裁”、“狼性企业家”的华为总裁任正非十分重视流程管理，认为一切业务运作都是流程，把流程管理作为最重要的管理方法，常抓不懈，持续进行流程再造和持续优化。在日常工作中，流程与IT管理部派人支持华为各个部门和跨部门的流程优化工作，把六西格玛方法作为方法之一。华为还请了IBM进行了多个流程再造项目，例如，“集成产品研发流程(IPD—Integrated Product Development)”，打通和整合各个部门的协作(市场、销售、研发、工程、生产、服务支持等)。另外还有集成供应链管理(ISC—Integrated Supply Chain)，集成的集团财务管理。现在埃森哲正在帮华为建立一个端对端的客户销售与服务流程。
在项目中争取流程管理主动权对于在公司中专门成立“流程与IT/信息管理部”，江苏道吉面料有限公司信息技术部经理杜建成认为要视公司类型和特色来定，在他看来，在一些企业里，就叫“IT部”就行了;以后大家慢慢知道流程优化和再造等那些事情都应该是IT部的事，就行了。
在公司里，杜建成只希望立足IT做更多的流程管理和其他所有方面的工作，不希望成立专门的”流程与信息管理部”。如果要成立，只要把IT并入任何一个部门，简单调整一下，一个新的部门就成立了。
实际上，江苏道吉在几年前上马ERP系统的时候就有过类似想法，把IT作为项目组的技术支持部门，把业务层面的生产控制(或曰供应链)部经理作为项目经理。杜建成作为IT经理提系统需求，而项目经理专注于系统的操作界面等事。
在提需求的过程中，杜建成把原来系统薄弱地方的改进寄希望于新系统功能，但后来发现新系统基本都做不到。这时候，供应商和总部CIO都怀疑这个IT经理是故意“刁难”新系统，因为他总是站在用户角度提出问题，但真正代表用户的项目经理却一句话也不说。最后，项目经理总算理解了新系统是怎么会事，并清楚认识到新系统一定解决不了问题。这种局面下，项目经理决定走为上策，但却留下一个乱摊子需要杜建成的IT部门来收拾。这时候，相关技术人员就要归入IT部门来，但有些人却坚决不愿意再把身份转回IT了，认为“IT Doesn’t Matter”。
基于这个案例，杜建成认为在项目中，IT就是要勇于争取和掌握项目管理权。而陈东锋在总结宝洁工作经验时也持相同的观点，他认为IT人就是要占据“项目经理”的位置，让业务部门人员担任“副经理”。按照“项目管理”的培训，懂得项目管理方法是选择项目经理的最重要因素之一。项目经理可以不是业务专家，项目组成员有业务专家就可以了。
在杜建成看来，最完美的一个结果是应该让人一听到IT，就想到公司业务流程、商务智能等等这些东西，而不是电脑、打印机、服务器、防火墙等。
由IT专家到流程管理专家在与企业交流学习的过程中，陈东锋发现，流程管理目前还是一些企业管理中最薄弱的环节之一，与“真正的客户导向”、“业务绩效的分析与改进”、“知识管理”并列为中国企业管理的弱项。原因之一是企业缺乏一个“流程管理部门”，对跨部门流程的持续优化、检查和推动也缺乏成熟的流程优化方法论。
陈东锋也强调要堂堂正正地让其它业务部门认可IT人就是流程管理的专家——特别是跨部门流程的优化和再造——不管这些流程是否需要IT支持。
对于是否要专门成立“流程与IT/信息管理部”，ECCO厦门IT经理陈亮的观点是，如果一个企业的大部分流程(比如核心业务的50%以上)都在IT系统中运行了，成立“流程与IT管理部”应该是水道渠成的事。在陈亮看来，之所以大部分公司还没有这部门，是因为被集成进IT系统的核心业务还不够多。陈亮认为，至于领导人是来自于IT还是业务部门，其实很简单，能者居之。陈亮自己的体会是，大的IT项目(ERP、CRM、SCM、PLM…)是培养“流程专家”的好途径，从这点上看，IT部门的人才有机会通晓所有流程。
随着IT应用的深入和所发挥作用的逐步显现，IT部门自己希望能梳理企业的跨部门流程，提高效率，但是一涉及具体运作，每个部门的框框都不愿意让步，结果就是IT部门无法梳理。在研祥智能科技股份有限公司IT副总监苏全安看来，最核心的问题是责任的落实问题，而且要有负责人可以管到这些部门。另外，他认为还有方向问题，应该弄清楚流程的方向是指向哪里，究竟是客户还是老板。
南方航空信息中心副总黄文强认为IT部必须做到梳理流程、提高效率，甚至改变业务流程。
他举例说，在航空界中，电子客票就是IT改变业务流程的一个成功案例。过去乘机必须手持机票，现在不用带着机票了，甚至只需要手机二维码或身份证就可以登机了(南方航空在广州支持了手机二维码登机，武汉支持了二维码与身份证登机)——这就是IT改变业务流程。
这项改变，自1994年美国一个小航空公司开始试行电子客票，到2007年共用了13年的时间才实现。国内自2000年从南航开始，到2007年底也有8年时间。经过了IT人的不懈努力和推动，终于成为2004年国际航协的一项决议，世界各成员航空公司才逐步统一到国际航协标准上，最终成功改变了整个世界航空营销与服务的业务流程。而下一步，就是实现二维码、身份证便捷登机(快速登机)及电子货运。
黄文强的观点是：改变业务流程需要IT，IT必须做先行者，随后获得业界或公司一把手的支持，业务流程与IT配合，才能成功。法国航空公司的关键业务部门，都有一名IT协调员与人力资源部协调员，分别有IT与人力资源部派遣。涉及到信息系统改变流程的地方，由IT与人力资源协调员出面，梳理业务流程。
