203亿美元现金和88.7%的市场占有率(PC操作系统)足以让任何一家公司强大得像只恐龙—当然你知道，我在说微软公司，并且恐龙最终灭绝了。
不一样的是，微软还有机会拯救自己，并向世界证明，它仍是世界上最聪明的公司之一。Bing是微软反击谷歌、拯救自己的最好例子。6月2日，微软在全球推出了自己的独立搜索引擎Bing，在中国，它被翻译成“必应”—有求必应。这确实是一个吉利的名字。5月份微软在美国搜索市场占有率还仅有8%(用了4年时间才达到，中间还有过倒退)，到新产品发布第一周就陡然升高到11.1%，接下来的第二周，比例又提高了1%。
这真让人耳目一新。差不多十年中，产品刚一出来就叫好声一片几乎已经成了谷歌、苹果等炫公司的专利，而微软的产品？抱歉，那太复杂，要先试用半年再作评论。
Bing看起来确实不太一样。这可能是第一款与Windows切断联系的微软核心产品。程序员们被告知，可以抛开那些传统优势了，并按照一款真正的互联网产品那样去开发。作为产品本身，它处处和竞争对手针锋相对并避免雷同。最直接的变化是，在必应的搜索界面上每天都会有背景图片的更新—微软专门设立了一个小组来精心挑选这些图片。而无论谷歌还是它为数众多的模仿者，都信奉“少就是多”的美学原则，只在页面上放置最简单的搜索框。
当然，这不是新产品的唯一不同。在搜索结果页面，微软采取了三栏的结构—左侧是导航栏，中间是搜索结果，右侧没有广告，而且什么都没有。但是当鼠标移动到搜索结果上，网页的预览会出现在右侧空白处。而当用户搜索一部电影，微软不仅会在搜索结果中提供链接，还会依据清晰度和视频时长来分类；当鼠标放置在视频上时，它还会自动播放视频精华片段—让人们避免了经历漫长下载却发现电影是“枪版”之后的愤恨。
“在5年前，我们搜索引擎的第一代架构其实和任何一家做搜索引擎的公司都差不多，现在则不同。”微软亚洲研究院副院长马维英说。他用很多术语向我们讲解这个新的搜索引擎的与众不同之处，如果说得通俗一点，就是他认为微软的架构是全新的，可以提供更多的专项搜索，并在无需过多改动底层架构的同时承载更多新应用。
用惯了谷歌的网民们开始感觉到，这款产品有些与众不同。并且所有的与众不同都指向一种贴心的特质，在很多容易被人忽略的小角落，微软的开发人员以其一贯的严谨都没有忽略，并经常给人惊喜。熟悉微软思路的观察家会发现，这种变化的意义在于，对一个互联网产品来说，性价比不再是核心—既然网络服务都是免费的—取而代之的是用户体验。同样因为免费，用户也不再忠诚，谁能给用户惊喜(哪怕很小)，谁就能一夜之间赢得市场。
“Dammed！微软真是不该放弃这场搜索游戏，尽管有人这样建议。让这些公司彼此为每个用户打来打去吧，我肯定我们会在这个领域看到更多的创新。”Irish programmer and SEO 公司的 Specialist Paul Savage在将Bing和Google做了比较之后说。
这正是微软想要的效果。微软CEO鲍尔默为这款新产品批准了1亿美元的推广费用，他说自己签字的时候手都在发抖。不过更大的支出还在后面，微软将在接下来的至少5年内每年向Bing投入5%至10%的运营利润。以微软2008年225亿美元的收入计算，微软会在未来5年内在Bing上投资56亿至113亿美元。
在被嘲笑了很久之后，微软这一次终于使足了力气。
几乎从谷歌诞生开始，微软的庞大、缓慢、正统甚至神圣的软件文化就成了整个IT界的嘲笑对象。整整十年中，来自互联网的新公司们不断用一些小创意去骚扰这个庞然大物，并在它伟大的Windows操作系统剩余的空间里穿梭—那里宽阔得能通过一艘航空母舰。可是哪怕那些SNS网站、Wiki网站、视频网站，以及所有能叫出名字来的Web 2.0的应用都取得了巨大的成功，微软仍然只把这些看做轻佻的挑逗。微软肯定深深相信，等到自己出手，互联网就会轻易收入囊中，不然就无法解释它在那些年里的迟钝。
直到2007年，微软才认识到，互联网可能成为自己光荣历史上最大的钉子，并由此开始了Bing的研发。这是一个挽救命运的时刻，微软意识到自己需要一个完全独立的搜索引擎，就像其它互联网竞争对手做的那样。更重要的是，微软终于意识到，自己的优势不在于那些固有的桌面市场份额，而在于永不停止创新的硅谷精神。相比抢夺市场份额，它更应该管好的是自己的创造力。
谈论Bing是否大获成功还为时过早，但鲍尔默(在参加芝加哥的一个商务宴会时)说得对，微软的重大失误是并没有及早进入搜索领域。而现在，尽管很晚，微软终于开始给自己治病了。
1990年代末，微软在其研究院中已经开始了关于搜索的研究，但到2003年，微软却仍在使用Inktomi和Overture这两家公司提供的搜索服务。在这期间，谷歌却在飞速发展。到2003年，谷歌已有扎实的盈利模式，一年的收入可以超过5亿美元，并还在不断增长之中。微软就是这个时候才开始正视搜索的。这一年，微软网络搜索部门主管克里斯托弗？佩恩(Christopher Payne)开始向比尔？盖茨和鲍尔默进言，要求推出微软自己的搜索业务。他向盖茨申请了一亿多美元的资金和18个月的时间来开发搜索引擎。盖茨几乎没有任何迟疑就答应了这一要求。
2005年2月，微软隆重推出了自己的搜索引擎。但这款名为MSN search的产品几乎就是谷歌搜索框的简单翻版，没什么人使用它，即使它被捆绑在IE的工具栏中。以往行之有效的捆绑似乎不太灵，但微软没有慌张，按照惯常的思路，它对产品进行了升级。9个月以后，Live search 发布了。但这款产品表现更糟，没人搞得清MSN和Live是什么关系。当时担任微软Windows Live中国首席技术官的钱振宇甚至用了两篇博客，1000多字的篇幅来讲MSN和Live的关系与区别。
在那一年的重组中，微软将Windows和互联网合并在“平台产品和服务”(PSD)部门。“这意味着在线(Live)软件时代的到来，它以一种崭新的方式看待软件。”比尔？盖茨说。
在比尔？盖茨说过的无数聪明话中，这注定将是最不聪明的之一。并且更不幸的是，在重组后的PSD部门，最高主管吉姆？阿尔钦(Jim Allchin)和凯文？约翰逊(Kevin Johnson)的职业生涯都从销售和营销起步，而并非从事技术工作，因此他们很难想到去说服盖茨，用软件的方式做互联网会是一场灾难。
不少微软员工却认识到了这个问题。结果2004年11月，当谷歌在离微软雷蒙德(Redmond)总部5英里的地方建起一个办公楼并开始大规模招聘时，那里挤满了未被邀请的微软人士，其中大部分试图在Google谋职。根据美国《财富》杂志当时的报道，一位微软前职员声称，当他向其上司提出辞职并向同事告别时，他们的第一反应是：“你不是去Google吧？”
微软的互联网战略是如此不得人心，连“不专>>业人士”都觉得乏味。2005年10月，当微软MSN部门到北大去做招聘宣讲时，一个网名ruiyi的女生问：MSN部门在产品开发周期和项目管理上，较之微软一般的模式有没有差别。时任MSN技术总监的钱振宇回答说：没有差别，仍是微软惯有的模式，因为“几十年的开发经验证明这种方式是好的”。ruiyi在当天的博客中写道：“作为MSN的忠实用户，原本以为在MSN工作是一件很酷的事，比搞Windows/Office都要酷。然而，现在看来MSN跟微软别的开发部门不会有本质不同。不能把它当成是一个互联网公司，在发挥想象力创造力方面也不能抱什么指望。”
除此之外，互联网部门因为不够独立，因此受到了传统部门的牵制。当时代码为underdog的搜索引擎项目“被MSN内部之间的争吵以及与微软其它六个部门之间的斗争所拖延”。
市场研究机构Nielsen/NetRatings于2007年发布的研究报告显示，微软Live search在发布后一年的引擎流量增幅仅为2.5%，与此同时，Google有着40.6%的增幅。这时，微软市场占有率在9%左右。
这时候如果微软组织起有效的反击，仍有机会收复失地。2005年，微软在北京建立了一个50人规模的搜索技术中心，并给予了它很大的自主权。这个有点学院派，并会将研究成果发为论文的机构，为未来的新搜索引擎贡献了很多核心技术，但微软这时候依然没有把搜索引擎产品化的思路，并且依然没有清晰的市场和品牌战略。
那一年，微软亚洲研究院院长沈向洋说：如果说互联网是一个巨大的平台，那么搜索技术就是这个平台的制高点。2007年，他得以将所有的反思灌输给整个微软，因为那一年他被调往美国，担任微软搜索和广告平台研发团队的首席科学家，负责协调微软搜索业务短期和长期的技术投资事宜。
这个人事变化是一个重要的标志，微软开始真正认识到互联网的重要性，对互联网的理解也提升了一大步。从那一年开始，回过神儿的微软在互联网领域展开了疯狂收购。2007年8月14日，微软进行了公司发展历史上最大的一笔交易—并购数字广告公司aQuantive。其高达60亿美元的出价较aQuantive当时的市值高出了85%。除此之外，微软还并购了英国在线地图公司Multimap、企业搜索软件公司Fast Search & Transfer等；它还以2.4亿美元获得了后起之秀Facebook 1.6%的股权。
这一年，微软并购目标还指向了雅虎。尽管雅虎表现冷漠，但在2008年，微软仍然提出对雅虎的并购要约。根据分析师Blodget的计算，收购雅虎将使微软的搜索市场份额“立即增至30%，广告市场份额增至40%”。
“我们担心微软每一起像雅虎这样规模的并购交易。”谷歌CEO埃瑞克？施密特在2008年2月说。随后，谷歌劝说雅虎与之结盟，承诺后者可以利用谷歌的搜索引擎来获得商业利益。雅虎最终拒绝了微软。
接下来的一切就顺理成章了。2008年6月，尝到创新甜头的微软再次对互联网部门进行了重组。原来的PSD部门被拆分为Windows/Windows Live(新PSD部门)和互联网业务部门(OSD)，后者下分Search、MSN和广告业务三个部门。整整一年后，谜底揭晓，新在线部门的品牌就是Bing。
为了让这个新部门真正流淌互联网的血液，微软加快了对人才的争夺。在并购无果后，微软在雅虎总部所在地森尼韦尔的一份《圣何塞信使新闻》上发布整版招聘网络搜索专家的广告。之后，雅虎搜索技术原副总裁、拥有十年搜索经验的肖恩？萨切特(Suchter)出任微软搜索技术中心总经理；雅虎网络搜索部门的负责人陆奇于2009年到微软担任OSD部门的主管。而搜索部门的主管就是沈向洋。
但这样的架构也说明，即使到了2008年，微软仍然坚持Windows Live是Windows平台的延伸，虽然它已意识到搜索业务不再是Windows业务的一个附庸。以搜索为核心的互联网运用有着它自己的生长逻辑。
这一次微软的工程师和研发经理们成了推动者。“你可以在互联网上做很多很多非常有用的东西提供给用户。你对这个生态系统、对商业模式的想法得完全跟操作系统不一样。”微软亚洲搜索技术中心研发经理李津说。他1995年加入微软，做过Windows 95、Windows NT的研发经理，2006年和一大批有经验的微软员工回到中国从事搜索产品的研发。
这时的Live search产品已发布将近3年。即使按照软件开发的思维，这样一个不受欢迎的产品也该更新换代了。微软内部开始酝酿一个新的搜索引擎。“这个搜索引擎不要和竞争对手单纯地数字竞争，而是要能够帮助用户解决问题，完成任务。”微软MSN副总裁刘振宇说。这个最初代号为kumo的搜索引擎已经被定位为“决策搜索引擎”。
微软亚洲研究院高级产品经理吴欣牵头成立了>>一个专门团队，开始了对用户需求的调研。购买调研数据、分析用户请求量、访谈、问卷调查、行为研究，这些都成为微软了解互联网市场的方式。
之前对互联网市场认识的积累和新鲜血液的加入使得产品开发变得比以前更顺畅。“经过这么多年摸索，我觉得现在我们踩到了点子上。”钱振宇说，此时他专门负责地图和移动搜索。不过此时的微软并没有采用竞争对手那种20%“自由时间”的创新方法。“我们的创新来自于我们的研究院，他们眼光放得更长。”钱振宇说。微软由于在软件开发方面经验的积累，对互联网产品开发更为严谨，质量把关也更严格。
为了让搜索产品能更快速地反应，微软还建立了专门的快速反应团队。在中国，这个团队差不多有二十多人，李津担任研发经理。“我们负责对中国市场的特殊需求做快速反应，例如春节时我们会做春节搜索。”
在美国雷蒙德、加州硅谷、德国慕尼黑、法国巴黎和英国伦敦，微软的搜索技术中心也在做同样的事情。但对用户而言，这些思路的变化他们是看不到的。他们只需要微软拿出一个足够不同的产品出来。
因此在推出最终产品之前，微软试图从品牌上就能打动消费者。它们又一次打破了框架，这一次发布的不再是Windows 2000这样的系列代号，也不是程序员们偏爱的产品代码“kumo”，而是一个更多普通用户会读、会喜欢的“Bing”。“你搜索的时候就想到要Bing一下，Bing！Bing！Bing！”鲍尔默说。这听起来和“google一下”争锋相对，但对用户而言，Bing可比Live好理解多了。
在微软突破了自我后，现在轮到谷歌吃惊了。不过，真正可能让谷歌心惊肉跳的还不是搜索引擎市场份额的一点点变化，而是微软在商业模式上的创新。2008年2月，比尔？盖茨提出要尝试Cash back计划。这是一个通过微软搜索引擎购物返还现金的活动：微软和一些客户合作，当用户通过微软搜索进入到在线网站购买商品后，这些用户可以得到一定的返现。和微软合作的客户也因此需要为成功的交易支付给微软一定佣金。
微软这样做是因为，在执行谷歌规则的世界中，搜索引擎公司得到了用户点击广告链接产生的全部报酬，用户却无法参与。而微软现在希望改写利润分配模式，这样可以从广告主那里获得更多佣金，还可以借此将部分用户吸引过来。
现在，Cash back项目中的商品数从刚开始的1000件左右已经增加到了1700件。这当然还不值得吹嘘，但已经足够让谷歌感到紧张了。在“必应”发布后半个月，有媒体披露谷歌正在测试一种新的“产品广告”格式，允许广告商加入更多产品信息。厂商根据实际发生的销售额来确定支付给谷歌的佣金。
时尚总是在不断进化。当年谷歌用广告费取代了向用户收费是一种时尚，现在微软又证明帮用户通过搜索引擎赚钱可能是一种新潮。30年来，微软从来没放弃过向每一个用户收费的梦想，如果这个理想在互联网上复苏了—天哪，那将是多大的一个创新？
Xbox & Xbox 360
忽略行业特性，盲目扩大自身优势，产品与市场脱节
产品历程
2001年11月15日，在纽约和旧金山启动午夜首卖的Xbox正式加入游戏主机的战局。与同时代的索尼PS2和任天堂的Game Cube相比，内装英特尔奔腾3处理器的Xbox是当时硬件性能最强大的一款游戏主机。
2002年11月，微软开始陆续提供Xbox Live在线游戏服务。它可以提供包括在线玩家列表、多人联网游戏、语音在线聊天和玩家积分排行榜等功能的互联网服务。2005年，Xbox的销量已突破2000万台，稳坐市场第二把交椅，但这是建立在每台299美元的低廉售价基础上的—它让微软每卖出一台Xbox就倒贴125美元。当微软准备靠Xbox 360再度决战索尼PS3的时候，它在游戏硬件设备上已经蒸发了几十亿美元。
2005年11月推出的Xbox 360是一个难以弥补的灾难。直到20个月后，微软才公开承认Xbox 360存在质量问题并且准备花费10亿多美元进行修复。现在，人们会提起索尼PS3和任天堂的Wii，但抱歉，没几个人还记得Xbox 360。
症结
一款性能堪比电脑的游戏主机未必是玩家最需要的游戏主机，这是微软在Xbox时期犯下的最明显的错误。盲目追求主机的性能却忽视了游戏的内容，一直以来，Xbox支持的游戏数量显然不及竞争对手索尼和任天堂。
而为了抢在索尼和任天堂之前仓促推出的Xbox 360，为了获得更小巧的体积，在许多性能方面被迫做出了让步。但随着Xbox 360有了更强大的系统和更大的存储能力，对散热性等的要求也就越来越高，最终导致硬件上频频出现问题。
主要竞争对手
PS2(vs Xbox)、 PS3(vs Xbox 360)/索尼
Game Cube(vs Xbox)、Wii(vs Xbox 360)/任天堂
试错法则
在开发一款游戏主机的时候把注意力完全放在了硬件而非游戏行业的生态系统上，与索尼和任天堂的价格恶性竞争也让微软最终难以支撑下去。为了仓促上市，而出品了“缩水”产品。
Windows Mobile
对新机会洞见不足，守株待兔式期望用同样手段复制前一个成功
产品历程
2000年4月19日，在Window CE基础上微软开发了针对掌上电脑的Pocket PC 2000操作系统，到2003年它正式以Windows Mobile品牌出现并沿用至今，最近的一个版本为Windows Mobile 6.5，下一代产品预计将在2010年推出。
鲍尔默最近透露，微软这几年在Windows Mobile上的投入不断提高，接近了微软业务开支的4%，平均每年为9亿美元，雇有2000名员工。另一方面，微软在这一领域的市场份额已经从2004年的23%下降到目前的12%左右。
症结
当苹果和谷歌加入智能手机市场争斗时，微软的尴尬显得更为突出。目前诺基亚代表的Symbian阵营牢固掌握着约一半的市场，诺基亚更是在全资控股Symbian后决定免费开放该平台；RIM的黑莓依然拥有自己的优势；苹果2008年凭借iPhone(手机上网)的表现将微软挤到了第四的位置；而谷歌的Android自诞生后就吸引了越来越多的手机厂商和运营商倒戈，其中包括微软的头号支持者HTC。Windows Mobile则一直保持微软的传统，向厂商收取软件使用费。
Windows Mobile对手机触摸技术以及云计算服务方面的感知慢了半拍。同时，Windows Mobile一直拥有大量为其编写程序的开发者，但直到苹果的在线程序商店App Store的出现才让它恍然大悟。微软目前已经启动了一个名为Skymarket的项目，预计将在Window Mobile 7上市时一同推出。
主要竞争对手
Symbian智能手机操作系统/诺基亚
Android 操作系统(G1)/谷歌
Mac OS操作系统(iPhone)/苹果公司
试错法则
在PC领域的优越地位无法复制到手机领域。随着基于操作系统的竞争转变为互联网服务的竞争，微软暴露出对下一个机会洞见不足的问题。
Windows Vista
过于迷恋技术，忽视用户的真正需求。高估自己对用户的影响力
产品历程
2007年1月正式发布的Windows Vista是微软历史上安全性最高的产品，但也是声名最狼藉的操作系统之一。市场研究机构Forrester的调查结果显示，截至2008年6月，全球只有8.8%的企业PC运行Window Vista，而此时距它正式发布已经18个月了。而Windows Vista的上一代产品—Windows XP的用户数已从2001年10月发布时的600万增长至8亿。
2009年4月，Windows XP市场份额仍然高达62.85%，而Vista目前的市场份额仍然只有23.42%。
症结
Windows Vista在研发过程中增加了太多变更和功能，使软件变得庞大而臃肿，导致操作系统运行缓慢。
它还忘记或忽略了最致命的兼容性问题，许多重要的程序和外围设备不能在Vista环境中使用。
主要竞争对手
“Google Apps”：Google在2006年推出其在线办公和应用软件产品。当一些人在Google的“云计算”平台上摆脱了复杂操作系统的束缚，他们对Windows Vista这样徒增麻烦的庞然大物就更难忍受。
Mac OS：苹果“I’m a Mac”系列广告成功地宣传了自己的操作系统，而且还成功地向用户灌输了 Windows Vista漏洞多、消耗资源和易用性差的印象。
试错法则
为了一个用户并不关心的问题而投入重复和无序的研发，最终忽视了用户的真正需求和使用习惯，也忽视了合作伙伴的研发节奏。对软件复杂程度的迷信和崇拜成了这款操作系统最难卸去的包袱。
Hotmail
没有进取心
产品历程
1995年，杰克？史密斯和印度企业家沙比尔？巴蒂亚创立了Hotmail。两年后，在微软的运作下，Hotmail成为全球最大的网络邮件服务提供商。
2007年5月，Windows Live Hotmail上线，但此时它的邮箱容量才仅仅2G。虽然它增加了不少很好的新功能，包括键盘控制—可以在不使用鼠标的情况下实现页面导航、文件夹式邮件整理、联系人分组、以CSV文件导入和导出联系人信息等。可惜，此时的Hotmail已经沦为一个捆绑MSN的帐号。
症结
Hotmail最大的问题之一在于邮箱容量。1995年是1MB，微软收购Hotmail后曾提升至2MB。不过，直到2005年4月，Gmail已经将容量从1GB提升至2GB，Hotmail容量升至250MB的计划仍未实现。至于2GB微软直到2007年推出Windows Live Hotmail之后才赶上这个数值—难道微软这家大公司就那么缺钱来买硬盘吗？
主要竞争对手
Gmail及各类电子邮件服务系统
试错法则
当Gmail 开始让用户体验到显而易见的新变化—哪怕不断出错—Hotmail却依然固守闭门研究的传统，不问问用户需要什么。Windows Live Hotmail测试就用掉了漫长的两年，最终发布的版本却并未让人眼前一亮，这已足够让人失望。在互联网时代，服务变得免费，用户们却似乎不再忠诚了，而且要知道，没人愿意总是使用落后的技术。
平板电脑
太超前的技术，没有足以引爆流行的产品—归根结底还是服务缺乏指向
产品历程
比尔？盖茨关于平板电脑(Tablet PC)的梦想已经成为泡影—2002年他曾预言10年内这种带触摸屏、手写输入功能、无键盘、方便随身携带的电脑将取代传统笔记本的位置。现实却完全不是这样。
1989年第一台平板电脑问世，IBM最初的ThinkPad原型也属于这一类别，但它们谁也没有取得成功。1992年，微软开发了Windows for Pen Computing操作系统，不久也演变为一次失败的经验。
2002年微软卷土重来大力推广Windows XP Tablet PC Edition时，平板电脑迎来了自己最好的时光—但只持续了半年时间。2006年平板电脑出货量约为100万台，IDC曾预测2010年这个数字会达到400万，但这大概只会占笔记本总体的2%，离盖茨的理想简直太遥远了。
症结
平板电脑并未引爆流行，最终只是在教育、医疗、政府机构等特殊行业中应用。
IBM、戴尔和索尼等厂商从开始就对这款产品是否有价值存有怀疑。支持者惠普、宏?、东芝们也随后发现，微软不仅并不愿在操作系统授权费上作出让步，对一些平板电脑应用功能的开发也并不积极。
主要竞争对手
Linux操作系统
苹果公司即将推出的平板电脑产品：苹果代号雪豹的操作系统是有史以来最亲近触摸技术的，其推出的平板电脑引人注目。
试错法则
触摸屏、手写识别技术、便携—这些今天都已被验证为是具有出色前瞻性的需求，但不幸的是，微软在错误的时间和错误的产品上考验了市场。高价格和并不恰到好处的卖点成为这款产品进入大众市场的障碍。
Media Player
产品好很重要，用户也很重要，但还要找到有力量的合作伙伴
产品历程
Windows Media Player是微软自推出16位操作系统之后，就一直捆绑其中的多媒体播放机。在最新的几个版本中，已经发展成为一个完整的音乐管理软件，并加强了用户在互联网上的使用体验。它可以播放多种流行的文件类型，如：WMV、WMA、ASF、MP3、WAV、AVI、MPEG-1、MPEG-2、MIDI等，安装插件后还可以支持QuickTime电影文件以及网上较流行的RMVB视频文件。
症结
微软这一次敏感地注意到“内容”是吸引互联网用户的最佳手段之一，并希望借此推广微软自己的影音格式标准(主要是WMV)。不过，这家以操作系统起家的公司，显然缺乏苹果一样对时尚娱乐潮流的把握，也缺乏与非IT公司合作的能力，结果它没能像苹果网上音乐商店那样后来居上，被各大数字音乐内容提供商视为必不可少的销售平台。
主要竞争对手
iTunes/苹果公司
到2007年底，苹果已经控制了73.7%的零售数字音乐市场，销售了30多万首歌曲。另外，把线上线下都算上，iTunes也成为美国除百思买和沃尔玛之外的第三大音乐零售商。
Realplayer/RealNetWorks公司
试错法则
没有进行恰当的市场营销，忽视了产业生态链的建立。如果从一开始，微软就加紧推动与各大唱片公司的合作，以微软的影响力和资金规模，苹果iTunes还会拥有现在这样的地位吗？答案是很难说。
.NET
技术不是目的，保守或给自己的技术设置准入门槛，最终损失了用户
产品历程
2002年3月，微软将.NET Framework推向市场，试图在互联网领域维系自己的霸业—就像它们在PC市场上所做到的一样。本质上，NET Framework是一种嵌入式的底层技术平台，它的最初目的，是为身处信息时代的各类用户、厂商提供可以进行无缝连接的软件产品和服务。在微软的设想中，电子商务公司、银行、信用卡公司、电信公司，以至互联网服务提供商、电子游戏开发商等，均可利用.net建立新的营业模式，为用户提供互联增值服务。但到了2009年5月，微软开始将这一架构的源代码交由那些接手的互联网社区进行后续开发，它消失在了微软的企业级产品线中。
症结
Java普及的最重要原因在于其“开放性”，它可在各种系统上运行，由此带动更多开发商提供越来越多的新产品和新应用。反观.NET Framework，却只能在基于微软自己的系统上运行。现在微软似乎已经开始意识到这一点。另一方面，微软也一直缺乏具体可执行的、用以“拉拢”产业链上下游的计划。
主要竞争对手
Java
IBM WorkPlace
试错法则
不明白社会、时代变迁中的用户所需要的“开放性”。微软注意到了在互联网时代提供服务的重要性，但它过高估计了在“开放”成风的互联网领域，人们对于微软的依赖性。即使在2007年10月，微软宣布将.NET“开放源码”之后也是如此：声称源码“不许自由修改、不许自由传播”等等。
Wallop
盈利模式当然是重要的，但过早商业化可能损失的是发展做大的机会
产品历程
在Facebook、MySpace横空出世的几年前，微软已经开始了对社交网络的研发。2004年11月，在微软研究院诞生的Wallop开始小规模测试，2006年4月，Wallop被微软分拆，成立的新公司得到两轮1300万美元风险投资的支持，微软占有股份，硅谷创业人士Karl Jacob担任CEO。2008年9月，仍处在测试阶段的Wallop结束了自己作为SNS的身份，网站被关闭。目前，Wallop是为Facebook、Bebo等著名社交网站开发应用程序的公司。
症结
Wallop是一种颠覆性的尝试。首先，其全新Flash风格显得相当华丽而特别，它从一开始就坚定地认为“朋友邀请”是其发展用户的正确方式。同MySpace不同的是，Wallop拒绝将广告作为收入来源。网站以0.99到4.00美元的价格出售Flash动画、图片、游戏等，用户用它们来打造自己的个人网页。
主要竞争对手
Facebook和MySpace是社交网站领域的两大巨头，前者今年的注册用户数目已经超越2亿。
试错法则
Wallop大概把用户都看作了热爱美化自己“界面”的程序员，而忽略了对“2.0”来说真正重要的是用户互动。
IE6 & IE7
捆绑成就了IE，但靠“搭售”这种模式可能会让一个产品丧失主动性
产品历程
在IE6和IE7大行其道的2001至2008年，微软IE浏览器的市场份额已从90%急遽跌落了二十多个百分点。2009年4月，IE浏览器的市场份额从3月份的66.82%下降到了66.1%，创下历史新低，而Firefox浏览器市场份额升至22.48%。分析人士甚至预测：2011年微软IE浏览器的市场份额将跌至50%以下。
症结
在IE6的地位尚未被撼动的时候，人们对网页浏览器的需求已经发生了变化：在线分享和播放视频、在线交友、电子商务以及网络上的互动日渐风靡。2004年崛起的Firefox抓住了微软打盹的机会。微软意识到Firefox的挑战之后迅速地宣判了IE6的死刑—但IE7仍未能解决一直困扰微软的兼容性和开放性问题。
主要竞争对手
Firefox：Mozilla基金会创建。2004年正式发布，此后5年之内蚕食了微软IE将近20%的市场份额。
Safari：苹果的浏览器，一直维持8%左右的市场份额。
Opera：市场份额不到1%，主要在手机浏览器领域。
Chrome：Google在2008年9月发布的浏览器产品，目前市场份额为1.5%。
试错法则
与操作系统的捆绑并不能保证IE在浏览器市场一劳永逸的地位。对互联网趋势的麻木与漠视使微软越来越难守住人们通往互联网世界的入口。而它在兼容性和开放性等问题上的迟缓反应也再次证明了软件行业的思维方式并不能适用于互联网。
