1999年前后，美国福特公司启动了一个全球IT系统再造项目，在当时300人的开发团队中，福特组建了类似首席架构师职能的架构师团队。当时，这个再造项目涉及到了福特分布于全球的业务与IT架构，其复杂程度难以想象，这些架构师参与了福特所有的生产系统、采购系统、财务系统的重新规划与整理。后来，这个项目组的几任负责人都分别去了别的美国公司做CIO。
在诸多信息化发展成熟的国家，首席架构师如今已成为IT建设不可或缺的力量。 “首席架构师的工作内容有点儿像国内某些企业的总工程师。”在国内组织普遍缺位首席架构师制度的情况下，一位从国外归来的企业架构师用最接近CA（Chief Architect，首席架构师）的总工来进行类比。不过，总工与CA的区别在于，前者负责的是生产系统的技术，而后者则负责IT系统的技术。“其实，国内不少组织的IT经理在做着类似首席架构师的工作，但其工作深度和广度与首席架构师的内涵相差很远。”
如今，国内绝大部分CIO仍在依照往日的工作模式——在技术与业务之间永不停息地切换着。由于在IT与业务之间没有专业化分工，就算CIO的职业生涯没有走到尽头，成为“Career is Over”，他们也很有可能会累趴下。
随着IT工具日益浸透到组织的“毛孔”中，IT管理职能专业化分工、IT专业化管理逐渐成为组织面临的一个大问题——国内的CIO要么权利太少，什么都管不了，要么就是事情太多，什么都管不好。企业IT系统日渐复杂，IT架构在企业中的作用越来越重要，选拔和培养IT架构师将成为中国信息化发展的当务之急。国外正是由于有了首席架构师的出现，CIO才可能有机会像管理一家企业一样管理IT，从战略规划、财务预算一直到人员管理、部门协调。以美国银行为例，成熟国家的IT组织和专业化分工有着非常细致的划分与定义。在美国银行的4层级的IT架构组织中，最顶层的是企业总体架构主导委员会，其下面分设IT基础设施架构、应用架构、信息与数据架构等3个分委会，每个委员会分别由10几名经验丰富的IT架构师担任；在分委会下面，还有对应的IT评审组和技术架构优化中心。北京大学信息化与信息管理研究中心秘书长姚乐认为：“这种专业化分工的好处是为了让人充分地各司其职。”
2003年，摩根大通与IBM签署了一份为期7年、总额逾50亿美元的外包协议，把“相当一部分”的基础IT设施外包给IBM，其中还包括约4000名摩根大通的雇员。尽管这一合同在1年后被取消，但值得注意的是，摩根大通的外包协议里并没有将企业架构师团队“转移”给IBM，而是把这些最了解公司IT技术架构的人当做核心资产，保留了下来。
摩根大通的例子很能说明情况——越是专业的CIO越会考虑如何为企业降低成本，而不是想办法扩大自己的地盘。当成本更合理时，CIO会选择IT外包策略，但他做出判断的依据一定是来自首席架构师的建议。其实，对于一家企业而言，好的首席架构师一定是它的核心资产，而不是流动资产。
