到2008 年，是同有飞骥创立的第二十个年头，对这家有着二十年历史，经历过无数风浪和艰险的公司来说，2008 年特别值得回味，不仅是因为二十周年，还因为在2008 年，同有飞骥首次对渠道伙伴提出了以"坦诚互信，风雨同舟"为宗旨的"井冈山宣言"，颁布了"三大纪律八项注意"的渠道工作规范与守则，并汇写成"井冈山渠道峰会红皮书"，这些渠道政策获得了同有渠道伙伴们的高度认可。这其实意味着一个以同有飞骥为核心的专业渠道群体的成型。在同有飞骥总经理周泽湘看来，同有飞骥在这一年脱茧化蝶，由渠道到厂商的努力终于结成了正果。
属于同有飞骥自己的2008 年是化蝶的一年，而在2008 年之下的同有飞骥又有另一番感受，周泽湘说，同有飞骥2008年的业绩较之上一年继续保持增长势头，这在充满危机的经济环境下，实属难得。
2008 年国内的存储市场受整体经济环境的影响不算太大，其中政府的相关项目还使整个行业更加活跃，但国内的存储业者却普遍感觉日子难过，关键的原因在于市场竞争的进一步白热化。周泽湘认为，以IBM、HP、EMC和NetApp等为代表的国外厂商，在2008 年纷纷加强了市场和渠道的推动力度，不仅让相应渠道体系利润分薄，与这些国外厂商竞争的国内业者也受很大影响，立志于成为民族存储产业领先者的同有飞骥自然也受到了一定的冲击。
但问题也要分两面来看，如果同有飞骥没有在2008年基本完成从渠道到厂商这个转变，没有自己的技术竞争力，没有自己的品牌影响，没有自己的核心渠道群体，那么在如此激烈的市场竞争中，同有飞骥在2008年交出的答卷就很可能不能令人满意了。周泽湘认为，在恶劣的市场环境下，同有飞骥能继续保持增长，这都必须归结于同有飞骥对自有品牌，对民族产业路线的坚持。
化蝶的痛苦与坚持
同有飞骥的二十年大致可以分为三个阶段，第一个阶段是前十二年，同有飞骥和国内无数同业者一样，代理硬盘、磁带、软件等产品，埋头搬着箱子。这一时期是同有飞骥技术与市场的积累阶段。在1998 年前后，同有飞骥开始发现这样的业务发展空间越来越小，危机感引发了同有飞骥的转型。事实上，自2000 年以后，同有飞骥进入了自己高速发展的第二个阶段-全国体系建立和自有品牌业务快速发展阶段。
这一阶段第一次转型的方向是增值，同有飞骥建立了覆盖全国的区域架构，在此基础上将销售服务体系延伸出去。在这个阶段，同有与当时的 Veritas、博科、微软、CommVault 等国外厂商建立了紧密的合作，从而成为集SI 和增值分销商为一体，以提供存储解决方案为主体业务的全国性专业存储公司。
转型之后的同有飞骥，在与国外存储企业接触的过程中，渐渐形成了打造民族存储品牌的思路，多年来，周泽湘关于民族存储产业的思考逐渐积淀成型，他认为，民族产业的价值在于打破市场垄断，给用户提供一个透明、公平的市场环境，这些思考推动着同有飞骥在第一次转型后就开始积蓄力量，为第二次转型打造地基。
"我们在2003 年前后就有了向自有品牌全面转型的想法。"周泽湘说，而实际上，在2001 年同有飞骥就有了实际的行动，在那一年，同有飞骥的自有品牌产品已经出现。这并不是矛盾的，背后是关于自有品牌的深层次思考。
关于民族自有品牌的思潮，在2000年前后已经相当盛行，原因正在于众多业者都认为自有品牌的意义在于占据产业链前端，从而获取更多的利润，当时这种思潮在存储产业里也相当普遍，但现实却告诉大家，如果没有体系的支撑，建立在沙滩上的自有品牌无疑是脆弱的，经不起市场的风浪。
周泽湘说，从2003 年到2007 年，同有飞骥做的就是将自有品牌背后那一整套体系建立起来的工作，过程很痛苦，特别是眼前利益和方向坚持的取舍，但最终同有飞骥坚持下来了。
"自有品牌的路线也就是厂商的路线，我们需要确定新的销售策略，不能再跟过去接集成项目一样简单地考虑利润回报，必须上升到整个市场布局来看每个单子，同时我们需要建立接触面更广的体系架构，这就包括我们自己的区域平台，还包括自己建立的渠道，自己建立诸如研发、生产、物流等一整套作为厂商应有的支持体系。更为关键的是，我们还需要一套新的思想文化，属于厂商应该有的企业文化导向。这一整套体系的建立，确实是一个痛苦而且漫长的过程。"他以实际的业务举例："以前我们单纯做项目就好，现在必须是做渠道，自己做事和推动别人做事这个门槛，就要花很多精力很多时间去跨过；而从业务操盘来看，必须让眼光从打点上升到做面，这里面也处处是取舍的选择，眼光和思维如果跟不上，这些选择题就容易做错；从企业的思维来看，身为渠道，背后有依靠，而身为厂商，就没有后路，所有的问题到自己这里就是终点。"
转型需要坚持，同时也需要在坚持中尽量少犯错误，很多公司不缺坚韧精神，却因为犯了太多的错误而失败，同有飞骥走过的路充分说明了这一点，而最终同有飞骥为何能坚持下来，周泽湘再次重复两个字：体系。
"品牌背后的体系最重要，所以同有飞骥在过去几年一直坚持研发和服务上的投入，在2007年，同有飞骥就建了600平方米的研发基地，到现在，同有飞骥已经拥有服务工程师和授权服务工程师近200人，同时除了在北京建了齐全的解决方案中心，并且在全国各个分公司建立了相应的测试中心。"周泽湘介绍说。
依靠在品牌支撑体系的投入，同有飞骥的品牌实力得以迅速成长，用俗话说，对错误的承受力也随之增强，少犯错误，犯了错误之后承受得起，这是同有飞骥得以坚持下来的原因。
周泽湘说："现在我们的业务构成里，自有品牌占了80%，代理业务只占20%，从这个构成上看，同有飞骥已经是一家存储厂商，而不再是渠道。"
红旗飘上井冈山
同有飞骥转型成熟
是在2008年，也是从这一年起，同有飞骥向着自己的第三个发展阶段进军–完成向数据安全厂商的转变。在同有飞骥看来，数据安全是信息安全的基础，是未来存储行业新的要求。从单纯的做存储，走向保障用户数据安全，这是同有飞骥要带领渠道伙伴们共同完成的跨越。
应该说在国内存储市场竞争骤然剧烈的2008年，在市场环境剧变的危机中，同有飞骥得以继续坚持，依靠的正是转型成功带来的财富：渠道。
同有飞骥自己就有从产品渠道到增值渠道的发展经历，因此如何与渠道真正实现共赢，同有飞骥有自己独特的体会，在此之外，周泽湘还认为，对民族存储产业的认同感，是同有飞骥得以团结众多渠道的核心理念，渠道的感觉是，同有飞骥是确实在做一项事业，而非单纯的赚钱，为简单的金钱利益纠合起来的群体，凝聚力肯定不如投身于一项事业的伙伴。
所以同有飞骥和它的渠道伙伴看上去都很有些另类的气质，在2008年5 月，同有飞骥带着渠道伙伴一起去了井冈山，这次渠道聚会的主题是"会师井冈燎原天下"，再加上随后发布的《井冈山宣言》，同有飞骥和它的渠道们都聚在了一面飘扬的红旗下，成了为民族存储产业共同奋斗的"红军"。
同有飞骥的《井冈山宣言》是同有飞骥与合作伙伴未来增值计划的核心，宣言提到：存储市场已经发展成为IT 市场最具活力和价值的专业市场之一，民族凝聚力的增强和国家对民族品牌的支持，形成民族品牌成长的良好氛围；同有将建立以"平等、共享"为核心价值观的专业化增值体系，凝聚国内存储力量冲击更高目标。
在2008 年，同有飞骥的渠道合作伙伴数量已经突破500 家，研发、产品、营销、渠道、客服等各个体系都已经完善成型。继续夯实的自有品牌体系将进一步推动渠道发展。在这样健全的体系和渠道力量的支撑下，同有飞骥在这一年为自己定下了新的远景目标：成为中国数据安全领导厂商。相信，这是立志成为民族存储产业领先者的同有飞骥，在征程上的又一次雄心起航。
