光环的破灭
既然产品贵、实施贵，使用效果还不一定好，为什么有那么多中国企业前仆后继地投向SAP的怀抱呢？
内蒙伊泰信息技术部的负责人反问记者: "SAP已经是世界上最好的ERP软件公司了，如果我们实施SAP都不成功，那还有什么软件是我们可以成功实施的呢？"
虽 然上海机床厂经历了从SAP到用友的转变，但上海机床厂所属的上海电气集团正在推广SAP，上海机床厂信息技术部的相关人士告诉记者，上海电气集团甚至没有选型就直接决定采用SAP，理由是，上海电气要做世界500强企业，而SAP服务于世界500强中80%的企业，不选SAP又选谁呢？
这 就是很多企业不计成本、不顾企业实际、争相选择SAP的真实原因。曾服务于SAP中国公司的C先生痛心地表示，中国企业以为用了SAP就能跻身于世界 500强，殊不知人家是先成为世界500强才用SAP软件的。当企业管理基础比较薄弱、与西方现代企业制度不匹配、管理复杂度没那么高、企业规模没那么大 时，用SAP软件就好像从中关村开飞机到天安门广场一样，很浪费。
多次采访钢铁企业、对SAP有很深了解的一位同行表示，用SAP产品对提升企业形象有很大的帮助，这意味着公司达到了规模化、集团化，有一定的实力了。"如果两家企业的老板碰上了，相互一交流，一个用国产的ERP软件，一个用SAP的软件，差别会很大。"
因此，如今在咨询公司任职的B先生认为，有些企业用SAP就好像人买奢侈品一样，是用来充门面、显示身份与地位的。同时，这些人也存在一种心理假设，认为最贵的产品总不会出问题。事实上，企业应该选择最合适的软件产品，而不是最贵的。
2002 年，SAP迎来了成立30周年的日子。这一年，一本名为《SAP德国造: 财富500强背后的管理大师》的书问世了。B先生对这本书印象颇深，因为此后他常常听到SAP的人在宣讲时称SAP是世界级的管理大师。他认为这些宣传误 导了中国用户，"SAP这么有名，失败肯定是自己的问题，说失败就像自己打自己嘴巴一样，所以很少有用户公开承认自己实施SAP失败了。"
随着SAP在中国的名气越来越大、SAP中国的客户名单越来越长、其中不乏一些非常知名的企业，加上很少有客户公开表示实施SAP失败，这些都助长了SAP的正面形象。
如今，SAP定位于中小企业的产品Business One和定位于中端市场的All-in-one产品，傍着SAP这块牌子，也售价不菲。
B 先生指出，B-one产品是SAP收购以色列软件开发商TopManager的产品集成后推出的，其实与SAP没什么关系，功能相当于中国售价几万元的管 家婆软件，却也卖几十万元。当企业弄不清楚、以为SAP产品都很贵时，SAP就漫天要价，某公司选用Business One，最初SAP的报价高达200万元，在业内朋友的指点下，最后这家公司以80万元的价格签单了。B先生说，东莞很多企业花三四百万元上了 Business One产品，还以为自己用的是昂贵的SAP R/3系统。
至于 All-in-one，是SAP R/3产品的简化版，复杂度很高。虽然SAP号称产品里预置了很多功能，但还是需要做很多客户化的工作，用户上线测试发现很多功能实现不了时，就认为是实 施公司服务不到位。如果进一步做更多的开发，用户需要付更多的钱。也就是说，用户花80万元买产品，结果却要花几百万元来实施，SAP把这个大包袱甩给了 实施公司。最后，很多实施商只能收回一部分预付款，导致国内实施All-in-one的企业生存异常艰难。
"清华紫光把自己的All-in-one团队卖给了博彦科技; 联合安达有上千万元的应收账款收不回来，最后倒闭了; 高维信诚也在今年4月份被源讯收购了。那些国外大的咨询公司都不做All-in-one业务，怕公司会被拖垮。"B先生说。
在上了SAP这条船之后，用户始终处于弱势地位，从此再也没有强势过。而长期与用户在根本利益上形成对立局面的延续，使得SAP耀眼的光环逐渐消褪，乃至彻底破灭。
撕下画皮
2007 年5月，在SAP中国区总裁位置上坐了10年的西曼离开，成为SAP中国形势急转直下的转折点。此后两年，SAP中国纷争不断、人事斗争不止。来自新加 坡、中国台湾、中国香港的职业经理人占据了大部分的高管位置，内地员工受到一定程度的排挤，人心涣散，也丢失了很多大单。
尽管现任SAP中国区总裁张烈生信心满满地在今年发布了"清晰"战略。但业内人士分析，SAP中国正在从以往的德国工程师式的文化，向急功近利的美式文化转变，违背了管理软件企业"团队稳定是重中之重"这一规律，而IBM出身的张烈生正在用卖硬件的思维去卖管理软件。
面对老牌竞争对手Oracle纵向整合、提供一体化解决方案的趋势，面对SaaS等新型软件应用方式的挑战，面对国内用友、金蝶、浪潮等管理软件厂商向中高端市场进军的现实情况，SAP在中国的未来着实堪忧。
西曼时代的辉煌与漏洞
几 年前，网上出现了一篇爆料SAP黑幕的帖子，如今，无论是Google还是百度都已经找不到这篇原文，但是在Google的搜索结果中还能看到一些当年文 章的原貌: "今年，业内人士都知道，SAP 两大区经理和几位大行业经理纷纷奔走于各大咨询公司（四大）、大跨国公司、SAP 咨询服务部以及SAP 的各超级大客户中，以SAP公司名义保荐一家今年新成立的龙象信益科技有限公司做SAP 的实施业务。龙象一共由5位投资人组成，平均各投30万: 现任SAP华东区总经理张雪峰,现任SAP华北区总经理展舸夫人李玮（从未从事SAP业务）， 现任SAP钢铁行业……"
这 篇帖子反映的就是SAP中国内部管理混乱、管理层在外私开公司的真实情况，帖子中提到的张雪峰和展舸都在最近几年SAP的政治斗争中被迫离开了。业内人士 一致认为，这些人的离开只是公司政治斗争的结果，并非这种不太规范的行为所导致的，但是，这些人之所以敢这么大胆地打着SAP的牌子做自己的生意，也是西 曼默许的结果。
曾于2004年~2007年供职于SAP的C先生非常怀念西曼时代。 他记忆最深的是西曼执行的典型的欧式文化，相信本地人，鼓励员工创新，放手让中国员工去做，同时和中国人打成一片，与员工形成了你中有我、我中有你的"哥 们"关系。在SAP每年举办的合作伙伴会议上，西曼都会和每个员工喝一杯。
2008 年7月被解职的SAP中国区副总裁张雪峰就是1997年加入SAP的。在一次媒体采访中，张雪峰表示，西曼给他的最大感觉是"灵活"。"西曼对文化的包 容、对中国市场特点的把握都很优秀……他不是从德国或者欧洲的角度来看中国市场，在中国开始开拓市场的时候，他更关注每一个员工对本地文化的理解，而不是 看重员工的业务能力，更不是看你是否具有欧洲公司背景。"
我们不知道西曼的"灵活"指的是什么，但是，从西曼的汉语非常好、口才非常好、在中国生活工作了十多年、比中国人还了解中国人做生意的方式等情况来看，西曼深谙在中国做生意的潜规则。
因此，西曼时代最大的特色，就是起用中国本地人，用本地人去开拓本地市场。《SAP德国造》一书指出，SAP在中国起用的基本都是内地本地的职业经理人，几乎没有来自中国台湾和中国香港的员工，这是早期SAP中国的很大特色。
C 先生指出，在中国做生意一定要"搞好关系"，"要想在中国做成生意，一要产品好，二要品牌好，三还要两家企业的关系不错。什么叫关系不错？多喝两次酒就熟 悉了，给回扣、请出国等也都是常用手段。"他指出，中国做生意非常认人，当他从SAP跳槽到一家国内软件企业后，原来一些选择SAP的客户也跟着选择了新 的产品。
因此，跨国企业要在中国做生意，就必须适应中国做生意的方式。聪明的西曼默许了一些员工不太规范的行为。
服 务于咨询公司的A先生了解到，在SAP中国区，总监一级的高层基本都有自己的公司，或者有比较熟悉的实施公司。从SAP只卖产品不做实施开始，这种现象就 非常普遍。比如，几个在SAP 任职多年的员工离开SAP开了一家实施公司，同时还会有一两个合伙人仍然留在SAP，方便从SAP内部把项目转出去。还有一种形式，一些实施公司长期与 SAP的某位高层接触，形成了较好的关系，这位高层就会把SAP的实施项目转包给这家公司，实施公司则以股份作为回报。
"SAP周围有上百家做项目实施的管理咨询公司，大部分公司都不是自己找销售线索，SAP打单时一般带1~2家关系好的咨询公司去跟客户接触，直接就把实施项目转包给这些公司了。实施的费用远高于购买软件的费用，这部分实施费用就进入了个人腰包。"A先生说。
华 中地区某SAP客户信息技术部负责人表示，SAP推荐的实施公司他们不一定相信，可能有六七成出自公心，也有一些是出于私心。他们挑选实施公司时，一般看 其实施成功率、在业界实施过哪些企业、有多少顾问、顾问的从业经验等。像这样自己有判断能力的客户还好说，大多数客户没有这个能力，SAP推荐谁就选择 谁，很容易就被忽悠了。
业内人士相信，西曼对这些行为采取了事实上默许的态度，客观 上助长了一些不正之风。他们也相信，在SAP拓展中国这个新市场时，西曼的方式也有其积极的作用，充分调动了员工的积极性，所有员工能够团结一心开拓市 场。西曼在任时也是SAP中国业绩最好的阶段，据说每年的增长都在两位数以上。
2000 年，SAP亚太区的收入占全球收入的12%，而中国只占不到1%。如今，中国市场在SAP全球版图中的份额越来越重要，SAP的高层也纷纷表示出对中国市 场的重视，西曼原来那种随意、宽松、以人为本的管理文化不再适用，SAP决心引入强调执行的美式文化，并拉开了SAP在中国的新时代。
派系斗争与文化衰落
2007 年5月，西曼离职，SAP中国随即进入了人员频繁变动的多事之秋。2008年1月9日，上任仅8个月的李文俐从SAP大中华区总裁兼CEO的位置上离 开，SAP大中华区不复存在，中国区事务暂时由SAP北亚区总裁兼CEO纪秉盟管理。2008年5月30日，在IBM工作过15年的张烈生担任SAP中国 区董事总经理。2008年7月，SAP中国区副总裁蔡建明、中国区高级副总裁张雪峰和中国区副总裁王纹三人被强行解雇，将公司的政治斗争推向高潮。
每一次变动，都带来了一些老员工的离职和公司组织结构的调整，SAP老员工的离心力逐渐增大。
李文俐在任的时间虽短，却发动了一次"清洗行动"，这次清洗的结果，就是包括黄晓俭、展舸两位SAP中国区战略副总裁、负责培训的副总裁王胜男在内的20多名SAP中国公司中高层老人相继离开SAP。
纪 秉盟也对中国区的组织架构进行了两次大调整。一次是打着"扁平化管理"的旗号，于2008年初进行的"二分七"重组。此前，SAP中国区的销售团队分为 "LE"（大客户）和"SME"（中小客户）两大部门，纪秉盟将两大部门分拆成7个主要按行业划分的销售组，比如战略性行业组、渠道销售组、直销组等。第 二次调整是2008年4月初的"七分九"，将战略性行业组再细分成3个"行业组"，成为9个组。
今 年3月，SAP中国区总裁张烈生宣布了新的领导班子，一共有11位中国区副总裁和1位市场总监，一位跟踪关注SAP长达十年之久的媒体人苦笑着说，这些人 中他只认识3个人。另据媒体报道，约1/3的SAP中国区高管都是空降兵。张烈生对媒体表示: "战略方面，纪先生(指纪秉盟)都制定好了，我只是在执行他伟大的战略。"
纪秉盟加盟SAP前效力于Oracle，张烈生来自于IBM，身上都有典型的美式文化特征。分析人士纷纷指出，SAP已经从此前稳健、以德国工程师式的管理理念为主导、关注长期价值的企业，渐变成一家以"纯销售"理念为主导、强调掠夺式"打单"、着眼短期利益的企业。
从客户的角度看，销售团队不够稳定极大地影响了客户选择SAP的信心。计世资讯资深分析师曹开彬认为，人员的稳定对管理软件企业来说非常重要。一个销售经理与客户谈判时，可能承诺了很多东西，包括价格、服务、人员等，新换一个销售经理就要重新再谈，沟通成本很大。
B 先生曾经在Oracle任职，他清楚地记得，大长江摩托从2001年就开始接触Oracle，2005年最终签单时却选择了SAP，大长江摩托的人对 Oracle的人说: "你们3年时间一共来过9个销售，而SAP只来过两个销售，其中一个还是因为升职做了manager。你们换人太频繁，我们不敢相信。"
那是在销售团队非常稳定的西曼时代，如今，SAP和Oracle的位置发生了戏剧性的变化，轮到客户以人员不稳定的理由来怀疑SAP了。
从 公司文化和薪酬体系上来说，SAP中国也更加关注眼前利益了。几年前，Oracle销售人员的收入中，一半是底薪，一半是签单提成，而SAP的销售可以拿 95%的底薪，项目提成是奖金。这样，SAP的销售人员可以用更多的精力去长期跟踪一个客户，而不必为短期任务的完成而担忧。比如SAP的销售跟踪了一年 半才最终以300万美元签下广州轻工业集团，其间Oracle的销售甚至没有出现。
如 今，B先生惊讶地发现，SAP现在的工资体系和Oracle一样，沿用了美国的工资体系。在全球市场增长放缓时，中国市场背负了更大的增长压力，过去一个 地方由两个销售负责，现在同样大的市场有5个销售人员盯着。有人说，张烈生正在用卖硬件的思维卖管理软件，这肯定是行不通的。
已经离开SAP的C先生说，SAP销售团队的士气受人事变化和一系列"清洗行动"的影响很大。软件公司是人的公司，是软文化，美式管理过于细化，内地人受不了，干得也并不开心，一部分人主动选择了离开，还有一部分人则是被逼走的。
在频繁的人事斗争和派别内耗中，SAP中国曾经被员工引以为傲的企业文化，不可避免地走向混乱，走向衰落。
混 乱之下，这两年SAP中国的业绩发展并不乐观。纪秉盟执掌SAP北亚区期间，在中国市场提出了"翻一番"的软件销售目标，即从2007年的约5.2亿元人 民币的软件收入提高到2008年的10亿元以上。当然，最后这个不切实际的增长目标并没有实现。为了追求财报数字的好看，SAP还打起了老客户的主意，从 2008年下半年开始，将原来每年17%的服务费提高到22%，同时加大了对客户软件许可使用的审计力度。
这些做法却不能从根本上解决问题。相反，公司内部的动荡让竞争对手看到了机会。近两年中，SAP丢掉的很多项目，都堪称行业内的标杆大单，其影响十分深远，据说神华、中煤、中冶等大客户都被Oracle横刀夺走。而对SAP中国来说，真正的危机时刻可能还未来临。
被动的未来与过去的时代
"SAP在国际和国内市场都将越来越被动。"分析师曹开彬表示。
Oracle 曾经被看做SAP的冤家对头。从国际市场来看，经过对People soft、Siebel、海波龙、BEA、SUN等50多家公司的收购后，Oracle的产品线越来越全，从早年的数据库软件公司发展成为涵盖数据库、中 间件、管理软件以及服务器的软硬一体化公司。这样，Oracle在商业谈判上的空间更大，比如Oracle可以对用户承诺，你买我的ERP，我送给你数据 库或者中间件产品，用户能从这种整合解决方案的提供中获益。
软件企业走向全业务化是一个趋势，微软、IBM、HP无不如此。曹开彬认为，SAP将来极有可能被收购，微软、Google、Oracle、HP、IBM等都是它的潜在买家。
在中国市场，SAP也面临着国内管理软件企业激烈的争夺。"以前国内高端用户只能在SAP和Oracle中选择，如今用友的NC、DCMS的易拓、浪潮等在高端的集团财务、人力资源管理等方面的优势越来越明显，已经能够和SAP在高端市场一较高下。"曹开彬说。
为了适应中国市场，SAP自身也做出了一些产品和战略的调整，但效果并不理想。
进 入中国市场的早期，SAP推出了"灯塔计划"，指向的都是在各个行业居于龙头地位的企业。一汽大众、宝洁、柯达等跨国公司，以及随后的海尔、联想、长虹、 康佳等一批国内知名企业相继成为灯塔用户，这也是SAP"把优秀的产品卖给优秀的客户"理念的体现。接下来的几年，中石化、中石油等一批大型国有企业陆续 成为SAP的客户。
从2005年开始，SAP将增长的驱动力放在了中小企业身上。这 时候，SAP已经形成了定位于高端市场的my SAP套件、定位于中端市场的All-in-One和面向中小企业的Business One3种产品。2005年，SAP开始在中国大力发展代理商和合作伙伴，为All in One与 Business One找到更多的中小企业用户。
SAP 先后推出了Partner Edge(优势渠道伙伴)计划，以及"蓝动中国"计划，发力中小企业市场。在"蓝动中国"计划里，SAP与东软等合作伙伴共同推出了针对不同行业的 "ERP套餐"。SAP 也制定了宏伟的中小企业拓展目标，比如SAP的发展目标之一是2010年客户数量达到10万，为实现这一目标，SAP亚太区计划将中小企业客户扩大3倍。
SAP 对外宣布的数据一直很乐观，比如2008年第二季度末的数字显示，SAP在中国约1800家客户，75%的新客户来自中小企业。曹开彬则认为，SAP的产 品并不符合中国中小企业的实际需要。比如，SAP所定义的中小企业是年营收15亿元人民币以下的企业，这样规模的企业在中国已经算是比较大型的企业了。
对 于这个需求相对不那么简单的客户群体，SAP 提供的却是Business One这款售价几十万元的小型ERP系统，包括财务、人力资源管理以及物流管理等模块，但不具备制造生产流程的模块。对比这些功能，国内的用友、金蝶等财 务系统出身的管理软件更加擅长，同时国内企业还有价格、服务以及渠道的优势。
采访 中，很多受访者不约而同地提到了一个观点，中国的用户太不成熟，才会盲目地选择SAP。A先生表示，他参与的国内SAP项目几乎都有问题，比如报喜鸟、内 蒙伊泰等。中国电信几亿元的项目，最后只实施了成本模块、财务模块、项目管理等模块，"SAP产品最好的地方应该是生产计划模块，估计国内50%的客户都 没用起来。如果像中国电信这样只实施这几个小模块，国内ERP软件完全可以满足它的要求。"A先生说。
1972 年，5位从IBM出来的工程师创办了SAP，30多年来，SAP的内核一直没有变化，其应用的行业却日益广泛，目前已经达到35个行业。为了适应这么多不 同的行业，SAP产品的复杂程度也越来越高。一个装备制造行业的企业并不需要其他行业的经验，但其却要为这些并不需要的功能付费，导致客户购买SAP产品 的性价比太低。
反过来说，随着中国用户日益成熟、开始选择适合自己的软件而不是最贵的软件，随着用友、金蝶等国内软件产品的不断升级、产品的核心功能能够满足国内大部分企业的实际需要， SAP在中国的优势将逐步消退。
SAP在中国的黄金时代即将收尾。而造成这一局面的惟一推手，正是缔造了黄金时代的SAP自己。世界五百强背后的管理大师，到了必须做出改变的时候了。
