一家公司如何准确把握商业脉搏？特别是年营收规模达到千亿人民币时，如何保持高效的运营效益(operational effectiveness)与清晰可见的战略定位(strategy positioning)相匹配？
为企业提供行业解决方案的德国软件公司SAP，2009年的总营业收入为106.7亿欧元(146亿美元)，它用的是一套密集“织网”的方式，组织商业链条上的关键市场资源，在一套生态系统的运行下，与合作伙伴与社区化的网络共同挖掘市场需求。
在这套生态系统的运行中，关键资源包括服务商、渠道商、软件解决方案商和技术合作伙伴，以及社区的互动。而SAP提供“引擎”作用，任何环节的合作伙伴都可以基于SAP的平台获得支持。
这样一种协作式的生产销售模式，能帮助SAP迅速接触市场讯息并作出快速反应。
最近的一个例子是，四月在厦门举行的“2010年渠道合作伙伴峰会”上，SAP宣布推出一种新的“订购式托管”定价模式——客户可以“按照每月、每个用户”来付费的灵活方式，与得到SAP认证的合作伙伴进行实践。这个新模式，能减轻客户一次性支付的压力，总费用可分摊交付。
第二个例子，是SAP的合作伙伴IBM在3月提出了“Express SAP”的战略，目的在于让SAP的实施能够通过一个更快的方式推向市场。例如原本用9个月的实施，在严格的风险控制以及不牺牲质量的前提下，变成6个月完成。而原来用6个月的实施，将缩短至3个月。除此以外，IBM还提出了“做易”和“做厚”的目标，皆为针对SAP的市场销售而定制的本土化策略。
这些例子其实反映的是合作伙伴的隐性及显性价值：与中国企业接触的过程中，合作伙伴发现包括在支付方式与实施进度等方面客户皆存在新的需求。而这些信息反馈到SAP后，SAP需要的是制定一套灵活的商业规则与机制，配合合作伙伴的市场开拓行为。例如提供订购式的托管模式，就为合作伙伴提供价格谈判上的竞争力。
IBM大中华区总经理李建波认为，相比国外企业个位数的增长，很多中国企业每年都是双位数增长。据了解，在国外，ERP实施的平均时间是12个月甚至更长的时间。但是国内企业的快速发展，需要一个尽快能执行以便应对反应更快的市场的系统。毕竟金融危机爆发之后，市场的不确定性在增加，企业要面对的是一个更为复杂的市场。而软件厂商能否提供更为灵活的解决方案，对合作伙伴的市场拓展非常关键。
由此可见，中国企业的内生需求带动着ERP厂商在销售模式与定价模式上的连锁反应，而密集的合作伙伴网络成为捕捉这些需求的网状触点，再传导到SAP的“神经中枢”。但如果仅依靠SAP自己去搜集与分析信息，要实现及时响应，成本必然随之提高。
负责SAP亚太及日本区中小企业间接渠道的副总裁Christopher Knoerr认为，非常多的中小企业对SAP的产品感兴趣，但不能仅靠SAP来完成拓展，而“必须和增值销售商结成伙伴关系一起来做”。SAP大约有400家这样的增值经销商。
不过，如何通过你的合作伙伴获取竞争优势，这是不少中国企业家们还需要学习的课题。但是客观来看，随着合作伙伴越来越多，也将给采用这种模式的公司带来管理的风险。因此，SAP需要建立一套生态系统的利益共享机制，能使相关利益方获得持续动力的同时，实现共同协作。
SAP中国商业用户及平台事业部总经理张侠在厦门的渠道合作伙伴峰会上表示，接下来，SAP希望从现在的“3500万用户，27%的盈利率”，增长到“10亿用户，35%的盈利率”，他称“这是一个非常宏伟的计划”。
宏伟的计划如何与现实资源相匹配？对此，SAP中国区副总裁何东辉表示，“对于合作伙伴，我们有一套管理体系的，有一个叫‘SAP PartnerEdge(渠道合作伙伴计划)’，这是一个全球性的计划。我们需要从合作伙伴的不同类型、从整个社区的建设和相关的互动出发，建立一个有序体系。”不过，何东辉没有具体披露利益分配的细则，只是谈及对于不同的合作伙伴，SAP都会提供相应的资源支持。
如今，SAP也把管理实践延伸到移动应用方面。SAP自行推出或与第三方联合推出的各种类型的新技术模块，这些同样需要寻找移动领域的合作伙伴一同进行推广。对SAP来说，如何用更经济、更可控的方式管理内涵不断增加的生态系统，显然也是一门学问所在。
