其实SAP的硬伤不是来自外部，全球业绩震荡一时对这家在企业应用软件市场几乎等同于货币市场“金本位”的地位也不会产生实质的影响。相反，内部长期不稳定、高层频繁换血等问题却实实在在的在缓慢损耗它38年的企业积累。
即便有斯蒂夫·沃茨(Steve Watts)这位顶头上司人前坐镇，并极力否认中国人事变动与近期业绩因素有关，但张烈生的调岗、萧洁云的到任还是难以摆脱外界诸多联想。
其实斯蒂夫·沃茨自己就任SAP亚太及日本区总裁一职也仅三个多月。此前，他任SAP亚太及日本区首席运营官。
从全球到大区，此番SAP急促的人事变动均发生在2009年四季度业绩报告公布之后。据财报显示，SAP期内净利润大跌12%至7.27亿欧元。而总营收下滑9%至31.9亿欧元，其中软件营收下跌15%至11.2亿欧元。
若此时SAP全球业绩不佳，尚能以金融危机为由给予解释，毕竟其全球客户，特别以金融、制造领域受危机影响严重，致客户收益整体下滑、预算降低、IT投入减少。甚至基于C/S架构的庞大软件致其业务模式与实际需求偏离的问题一时也难以有效改善。这些都会直接影响SAP的业绩表现。
让人不解的是，若与业绩无关，何以在张烈生上任仅一年多的合同期内，匆忙换帅?
三年更换四任总裁。这让SAP中国区在众多在华跨国企业中显得“特立独行”。“空降的萧洁云接下了一块难啃的骨头。”观察人士如是说。
内耗不止
细心的人会发现，每次随着SAP亚太区总裁易人，中国区负责人都会随之调整。
从2006年底原澳大利亚区总裁梅若霆从雷汉朋那里接手SAP亚太区事务开始，坐镇中国10年的德国人西曼淡出，原中国台湾和香港地区总裁李文俐接手大中华区事务;而当原甲骨文亚太区高管纪秉盟从西曼手里接过北亚区事务2个月后，李文俐走了;纪秉盟兼任中，中国区迎来空降的张烈生;张烈生上任一年多，又随着SAP亚太区总裁梅若霆与北亚区总裁纪秉盟的相继离职而调岗，“张烈生早晚要离职”的传言四起。
期间，曾困扰李文俐的北亚区与中国区管理架构重叠问题，随着纪秉盟的离职消除了。但中国区作为SAP全球第三大市场的增长预期并没有改变。
不过，随着斯蒂夫·沃茨接棒梅若霆，萧洁云接替了张烈生。这一次，萧洁云又能在中国区总裁位置上停留多久，无人能料。
究其根源，这股人事更替的背后实为这家德国公司内部的欧美文化博弈在作祟。如媒体报道，在SAP内部，欧洲文化秉持了惯有的沉稳谨慎，一丝不苟地以服务客户为导向;而美国文化高调张扬、注重市场争夺。在销售被划分为欧洲与美国两个中心后(2007年初)，这两种企业文化主导下的内部管理思路的冲突更加白热化。亚太区在这股较量中直接改向美国汇报。在公司员工记忆里，带有典型美式管理风格的梅若霆，一切为业绩让路，人事整顿大刀阔斧;而欧派西曼处理问题手法圆熟，四平八稳，换来李文俐的接班。李被视为SAP中国历史上“最激进的CEO”。而在2007年5月前，SAP中国区十年未曾换过帅。
SAP内部人事变动之多，也是其外部市场环境压力巨大使然：尽管在企业级应用软件领域，Oracle的市场占有率还只有SAP的一半，但前者正是凭着激进的市场策略在每个财季都从SAP手中抢夺大量市场，加上大型企业市场趋于饱和，而股价表现也不完全尽人意。
作为市场策略的执行机构，从低一级别的亚太区，到比前者更低一级别的中国区管理团队都随着企业内部这场欧美派系的思路碰撞中剧烈震荡。
对SAP这种因企业文化延伸至人事频繁变动，或能从其前中国区副总蔡建明在“九华山庄清洗门事件”中的发言稿略有体会：在过去一年多里，SAP正经历着有史以来最大、最激进的业务目标改革，但最终公司在组织机构设置、选人和用人上并不真正以业务和业绩为导向。2008年组织机构被拆分重组，蔡建明一干人认为这是机构扁平化和业务线深入的需要，但短短5个月经过两次变更却又重新返回了年初的组织机构，不同的只是在人员上完成了一次洗牌。这发生在张烈生上任三个月。
蔡建明认为，SAP高层对中国业务的极高期望和中国市场实际情况的直接矛盾，使SAP中国区从业务层与高层的沟通出现了障碍。“从2007年开始，中国的很多真实情况就无法反映到SAP亚太和全球了。如果你真实反映这些问题和困难，你就会被看成是缺乏想象力，是变革的阻力。”
临危受命
尽管对软件缺乏实质经验，但过往经历为萧洁云累积了更多SAP在市场新环境下迫切需要的资源。比如她在IT、通信、SaaS和移动解决方案领域丰富的经验。
在现场咄咄逼人的目光追视中，萧洁云款款而谈。促成她加入SAP的理由很简单：一是软件行业近年的快速变化;二是SAP本身的特色有让她很受感动之处;三是出于个人期望和个人人生的规划。
虽未能马上给出一个明确的市场规划，但通信行业的丰富经验让萧洁云先将自己在SAP的业务发展定位在“将综合运用自身在通讯和IT行业的资源，带领SAP重点在中国推广预制型、按需随选型和移动应用型三大类解决方案。”
不过，现阶段，稳定团队将是萧洁云加入SAP后的首要工作。萧洁云过去5年在诺基亚的工作经历，使她与中国官员以及投资市场有颇多接触，也熟悉并了解中国大企业的投资方向。“用自己对中国市场的了解来帮助SAP。”萧如此期许。
在SAP原本占据优势的制造、加工或零售领域之外，公共服务、银行、保险和服务等领域的快速增长也为新任上司斯蒂夫·沃茨所钟情，“它们将会成为未来发展的一些非常重要的业务领域”。
2010年2月，SAP“地震”。三天之隔，CEO李艾科及掌管全球服务与支持业务的COO欧文·凯斯特相继离职。媒体将这位急于求成的CEO的离职归结于，在任期内推行云端软件开发计划Business By Design的失败以及采取多项措施试图大幅提高产品授权费用和维护费用招致客户不满，并让员工士气大挫。
当前，SAP首要任务是要重新赢回员工和客户的信任。这对中国区的萧洁云同样重要。
萧洁云的难题
在全球市场，比SAP小5岁的老对手Oracle，近年采取的激进市场策略几乎吞并了除IBM、SAP和微软之外的所有对手。2009年，该公司市值达1229亿美元，是SAP(580亿美元)的两倍还多。
这让李艾科的继任者，联席CEO施杰翰与孟鼎铭延续了前任的激进做法，“未来公司业务改革将可能包括大规模并购”。这与SAP之前更重内部产品及服务的研发和生产的做法大相径庭，也让现在的SAP看上去更像Oracle。
但作为重要市场，中国的问题依旧突出。
分析人士告诉记者，其实SAP一直未能克服它在中国市场的“水土不服”问题，包括实施团队、咨询服务团队、研发团队、市场销售团队都与中国本土市场结合不够紧密。尽管它也在做出更多努力，但实际进展缓慢，“德国公司的文化还是严谨有余，灵活不足。”
而中国高管频繁变动也让SAP在整体投入力度上起伏不定。核心产品光从全球市场拿来，缺少中国本地定制化服务;长期形成的高端市场形象，在国内大型企业数量有限的市场空间中增长缓慢，而中低端市场，企业更愿意选择极有优势的国产厂商，这让市场不断流向了用友、金蝶;从技术来看，创新不足，没提出很好的新型服务理念和方案;云计算、业务分析和数据整合等新兴领域声音薄弱，与SAP当前的市场地位极不相符。
高端市场与Oracle、IBM 、Teradata等争夺激烈;中低端又难与用友、金蝶抗衡;营销非扁平化管理，使其应对竞争的机制不够灵活，如市场定价权灵活度有限等。此外，与IBM领导人访华必见中国政府官员，英特尔、微软这些大厂商赞助多个中国项目等在华跨国巨头高调做法不同，SAP历任CEO鲜见在中国政府活动中的参与度和曝光率。
不久前，才刚对媒体表示过对SAP中国未来业务雄心勃勃的张烈生还如此计划，“我要做的一件重要事情就是让我们自己对中国市场和中国客户了解得更彻底、更清晰。如何激发起总部对中国市场和客户更高的热情与关注也极为重要。技术、客户资源、产品、品牌还是人才，我们都具备了。剩下的就是让总部加强对中国市场的了解，使其可以在不同方面帮助到我们”。
如今这一重任看似落在了萧洁云的肩上。“请给我一点时间。”这位新掌门如是说。
