著名的炊具制造商苏泊尔一直以来在家电行业保持绝对领先的优势，随着中国小家电行业进入一个发展的黄金时代，众多家电企业纷纷入驻这块市场，于是硝烟弥漫，作为苏首席信息官，怎样应对日益激烈的市场的挑战?怎样保住自己已有的优势，并且巩固、奠定自己发展的优势?
这里，苏泊尔集团首席信息官胡道青先生，把他在成功创造这样一个案例过程中的心得、体会告诉大家，和大家一起分享和探讨他们最成功的解决方法。下面是他的演讲内容：
非常荣幸我能代表苏泊尔给大家分享一下我们和IBM的合作经验。刚才的演讲嘉宾讲到企业必须变，尤其是中型企业，怎么变,变化的时点等。今天我讲讲我们苏泊尔是如何利用IBM的经验把企业成功实现转型。我是来自苏泊尔的胡道青，我的演讲题目是企业如何转型，介绍一下我们企业，我们转型过程中的挑战以及我们的转型案例。 苏泊尔IT是如何支撑业务发展、促进企业转型的?先给各位嘉宾我们苏泊尔的总体介绍，苏泊尔是制造炊具的，苏泊尔不仅仅制造炊具，同时也给客户提供一种消费理念。这是我们的董事长苏先生，他一手缔造了苏泊尔公司，他最早提出来我们需要转型。此时我们中型企业的发展是比较快的。
从04年到09年，每年的增长率大概在30%左右。2009年是有一点影响，但也达到了14%。06年我们引入了赛博(SEB)，和赛博进行合作。这个战略合作，经过一段很长的历程，也经过了很多的讨论。给我们带来了一些良性的结果。 苏泊尔目前不仅仅是在炊具领域，同时已经进入了小家电领域，已经处于炊具全国第一、全球第三的地位。小家电领域我们也是全球知名品牌，炒锅、压力锅是市场第一。我介绍一下我们的巧叠系列的锅，我把手柄折起来，像艺术品一样的，这来源于我们和赛博合作以后，引进了欧洲的消费习惯，年轻人非常喜欢这样的设计方式。火红点系列是我们和赛博合作以后引进国外技术做的产品。
苏泊尔和赛博合作以后，重大的成就是体现在我们一起打造了全球最大的研发基地，目前已经投产。我们和IBM合作以后，我们的ERP实施围绕重点就是在这家公司，在绍兴。我们预计在2012年达到35亿，几乎跟目前的规模一样，大家都说我们等于再造了一个苏泊尔。质量检控方面，我们一直提出要超越品质，坚持用超越国际标准的品质生产、控制我们的产品。
我更关注的是我们如何通过后SAP实现业务转型和业务创新。我们有两个业务创新模式，第一个是财务共享中心，原来我们是关注基地模式的，每个基地都是一个独立的运营单位，有自己的采购、财务、生产。有很多地方可以改进。我们提出了一个财务共享中心的概念。财务团队在做很多工作，日常的方式是一样的，可不可以把它上升到一个高度，说把它组织成一个团队，来共同的服务于我的各个基地和事业部。经过和业务部门的探讨，觉得这是可行的。
讨论这个方案的时候，进行了很多激烈的争论。因为这是一个很大的变革。你们可能关心我是一个基地，如果我失去了我的财务权限，怎么办?我们得到了总裁的最终确认，说我们可以这样做，最终采用了这种创新的模式。同时还有销售，当时我们每个基地跟事业部都有自己的销售团队。我们想，销售其实他的业务有时候是共通的，同时有些客户也是共通的。
这个时候，我们如何把团队组织起来，组成一个共用的销售团队?在很多的公司里，财务和销售是核心的。如果涉及到核心领域，我们怎么办?我们组织了一个委员会，讨论是否这样做。首先ERP本身是一个统一的平台， 最后讨论下来，我们觉得可以把它统一起来。说得很轻松，但对销售总监来说，这完全是一个翻天覆地的变革。非常幸运的是他们也觉得这种变革对他们是有利的，对企业发展是有利的。这也是我们变革的一个亮点。
我们基于IBM的建设纲领，建立了苏泊尔SAP实施模板。我做SAP出身，我迫切想拿到这个模板后给我们企业做实施。这也是我们和IBM合作的主要目的。非常荣幸的是经过这次实施后，我们建立了自己的模板。还有人力模型的问题。企业如果想实现成功转型，你的中层团队的领导力是否能承载?你的国际化道路是否能走下去?我们做绍兴项目的时候也在思考这个问题。我们想，如果我们实施一个跨国企业的SAP平台，我们能否很好的把它落实下来?当时我们跟IBM沟通，是想IBM能提供这样的方案，能提高我们中层团队的领导里时。经过我们团队的沟通，我们邀请了IBM HR专家，给我们上领导力课程。我们企业高层也在酝酿是否要进行这样一些准备。
经过再三准备，我们成立了苏泊尔大学。而且就以IBM的领导力课程为主。我本人也是领导力课程的受惠者，来之前我还参加了一个IBM沟通力和表达的培训。这也是我今天来这里能讲的一个原因。
