联想集团高级副总裁、首席信息官(CIO)王晓岩出席“2010年北京全球妇女峰会”企业家组分会。这位在联想身居要职的女高管以“联想，从中国到国际的PC公司”为主题，和与会代表分享了联想并购IBM PC业务的历程，并对联想能够成功整合的原因一一予以剖析。
王晓岩坦言，在联想宣布这一并购交易时，业界多数人都持怀疑的态度，并不看好这个并购。联想当时的年营业额是40亿美金左右，销售集中在中国，而IBM PC 业务营业额为100亿美金，销售遍布100多个国家，整合风险很高。
“那么五年过去了，结果如何?”王晓岩说：“从联想的经营结果和整合进展来看，新联想没有让关心我们的人失望。业界同等规模的并购，在整合初期大多会出现营业额大幅下降的情况，但我们在并购之后，营业额不仅没有下降，还有所增长，集团现金状况也非常好。”
据介绍，几年来，在保持业务稳定的前提下，联想的组织、流程整合步步为营，并且顺利完成了CEO的切换，使得公司顺利地从“稳定为要”的整合阶段进入了“增长为要”的发展阶段。
对于联想并购IBM PC的成功，数字提供了有力的证明：经过整合后的稳定发展，联想在上两个季度连续成为业界增长最快的厂商，全球市场份额在最近的季度创下了近9%历史记录。
谈及整合成功的经验，王晓岩总结了五点：第一，要有细致的调研分析。通过尽职调查，联想了解到，IBM PC虽然亏损，但基本面却非常好，IBM PC与联想的采购、生产制造、以及产品线都能产生巨大的协同效应。而经过细致的调研分析，联想与IBM进行了细致成功的谈判，没有留下任何的后遗症。
第二，要提前对公司的股权架构和未来的公司治理有一个清晰的、严谨的设计。联想按照“股份+现金”的方式收购IBM PC，同时引入了国际化的战略投资人，联想不仅仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，并且在股权结构、融资渠道和战略伙伴等深层次方面也实现了国际化。
第三，要有细致的整合设计。由于双方业务的重合度不高，联想采取了分步整合的策略。并购之初仅整合了采购等急切需要协同的部门，原联想和原IBM PC业务则先各自独立运行;然后才把两个组织完全整合在一起，形成统一的管理，一个市场部门，一个供应链，一个产品开发集团。此外，联想还对品牌和产品进行了整合。
第四，要有周全的风险评估和防范。据她介绍，在实施并购之前，联想对并购之后将要遇到的风险做了深入的分析，预见到客户流失、员工流失、业务整合、文化整合等四大风险，并采取了一系列措施投影图防范。事实证明，所有对于风险的评估和防范措施，为整合的顺利、平稳提供了前提保障。
第五，自身的实力是成功整合的根本。王晓岩强调，对于并购而言，是“小吃大”还是“大吃小”并不重要，重要的是并购一方要有自己的核心业务，要有自己的核心竞争力。核心业务贡献的稳定利润能给公司带来财务上的支撑;核心竞争力则会给新拓展、新并购的业务带来管理上的支撑，带来竞争力的根本改善。
据王晓岩透露，完成稳定整合之后，为支持公司的持续增长和发展，联想针对全球的成熟和新兴市场，制定了全球发展战略。联想要在巩固好中国业务和全球企业客户业务这两大核心的基础上，大力开拓新兴市场和全球交易型市场。
“我希望通过这个正确战略的指导，联想将在中国及全球企业市场防守得力，进一步巩固领导地位并提升份额，而在新兴市场和全球消费市场也不断开拓，持续增长。”王晓岩说。
