写在前面的话：匆匆的拿到《壹百度》这本书，利用一个晚上休息前的时间，读了一下《壹百度》，感觉颇有启示。至少百度公司由7人到7000人，由1000万到1000亿。这是一次非常快速彩精的升级与扩张。在传统企业里，我们很难找到这样的例子。但在互联网里却有这样的神话，致所有热衷于技术前线的朋友，在技术与管理之间任意漂移的同志们。认真总结与分析成功的背后，下一个百度可能就是你。
一.做自己攘长的事，将专注如一的把这一件做到极致。
成功是将自己擅长的事，坚持做了足够的次数，然后使这件事达到极致。遥遥领先他人，便是成功。
百度从‘穷’到富，一直在坚持多一件事情，那就是互联网搜索。曾在百度有钱的时候，有很多人给百度支招，说做短信运营，做网络游戏…
但都被百度拒绝了。 认清自己的所擅长的，不盲目扩张，是企业在发富时很难把持的。企业穷时，老板往往头脑非常清晰，一旦有钱了。老板及老总们就开始想着扩大家业，认为自己无所不能。可以从事任何一个热门的行业。很多破产的企业都遵守了这个共性。
二.许诺与兑现之间，兑现要高于许诺。做得到比说了更有力。
做人与做企业非常相似，当一个许诺与兑现之间有一条线。许诺时我们应该低于这条线，但我们兑现时应该高于这条线。有很多人，出于一时感动的心情，往往爱应答朋友一些事，但过后就忘。或者没有忘但又无法做到。让朋友对此人的信用度开始降低，至此降为零，最后被列为‘不靠谱’之列。
三.创新不是口号，企业应为创新失败买单
创新是所有企业爱提的，但却往往变成了口号，因为下属有一个好的Idea产生后，他一定非常开心告诉了他的经理或者主管。很多企业共用一招，看看后会说，稳妥一点吧，出了事没人担着。 说透了就是没有人为创新承担责任，而所有人都爱来享有创新的结果。如果企业真正是支持创新的，就应该付出行动与态度。告诉别人，允许你试错，我企业给你买单，你就大胆的创新，结果将是另一番景象。
百度允许一个好的想法可以先小部分实践，实践通过后，大面积推广。实践行不通。就再返回去。
四.高度分享知识成果，打破部门门槛，用流程解决共性问题。协同解决，提高效率。
说到打破部门门槛,我特别注意观察，各个不同的公司的办公室设计，有的企业选择开放式，大伙都在一个特别大的大厅中小隔断办公。有很多公司的部门是一个小房间一个小房间的，无形成就把大伙分成了一伙一伙的。可能设计之处是考虑各部门所从事的工作不同，便于形成各自的氛围，但时间久了，发现在你与其他部门人的交流就会很少，很多时间变成了线上知道这一个人，但实际还一下很难找到这个人的情况。
知识分享变的很为困难，我们也提了这么多年的知识库，但都没有很好执行起来，
后来我与他人分享过几个较为成功的知识分享公司，我深刻的发现，问题出在了，知识库给谁用。用什么样的方式对使用者，给予奖励。如果大来都不愿意分享。那就形同虚设。那么是什么让大伙很爱分享。这是关键。
4.1尊重著作者，对分享知识的用户。有一个计分考核机制。阶段性里做出奖励。刚开始可以以月为单位，氛围一养成，就以季为单位，有公司以年为单位。我个人认为以季为单位最好。时间久了，人的自身关注度会淡淡。以季为时间长度来激励员工。是非常合理的。
4.2 分享一，共享一模式。就是你要分享别人的东西，你也得同时共享一下你的知识。做人不能那么扣门的。
有这个良好的知识分享环境，对其他人遇到同样的问题就不在是问题了。是高效的体现。
五.寻找最优秀的人才，给他们最大的平台，企业不是老总一个人的。
一个企业的成功，永远不是因为老总一个人的强大而成功的。而是因为一个强大有力的团队来成就的。
只有放眼寻找最为优秀的人才，引入企业，注入活力，并放手给他们最大的平台来发展。时刻告诉他们，企业不是我一个人的。是你们的。必将成就一个成功的企业。
六.用户的需求决定一切，问题出来不可怕，永于解决是机会
我已见多小企业的做法，作为客户一有问题，一打他们客服电话，然后他们客服个员就像专等着你一样，“对不起，这个不是我们的问题，可以是我们上游供应商出了问题。你还等。好了我通知。”“我们系统要求您的客户都必须开通移动梦网服务，我们选用的通道是这么要求的。”
这样的企业无论多大，我肯定他们必死。因为他们没有真正的面视问题，客户的反馈便是找气受。
七.公司离破产只有30天
公司的发展有点类似于股票，当一支股票，大势所去时，就无力回天，只有死路一条。所以当公司一旦开始走下滑路，还不可怕。可以是没有及时调整与刹车，让下滑的速度越来越快。破产一个公司有时可能都用不了30天。
