信息化规划，抛开纯粹技术层面的IT规划，与战略、管理模式、业务流程等紧密相连的“管理+IT”式的信息化规划，无疑是服务企业高层的，项目管理的过程是推动高层决策为导向的。其目的显然有二，一是促使企业高层理解明确信息化的投资效益，;二是帮助高层从宏观上控制信息化建设。
信息化规划，无疑需要描绘信息化战略，构建信息化蓝图，编制信息化计划、策略、路径、需求，这些对于主管信息化建设的中层来讲是非常直观的。但是对于信息化部门的主管，究竟如何操作?如何落地?这是一个非常现实的问题。
不断地听到客户评价规划的成果，通常高层和中层都是相对满意的，而对于最底层的信息化主管(也许最底层不太合适)和人员，有人会说：“非常专业，尤其是对战略、业务、管控分析的非常到位，但是我该如何操作?虽然有计划，但是我还是不懂。”，也有人说：“你们这些都是宏观层面的事情，能够理解，但是微观层面上我确实不知道怎么做。”，也有人说“能不能做一些IT技术细节层面的内容呢?例如制度、数据标准、技术接口规范呢?”
面对这些客户的反馈，反思过来，是不是信息化规划的方法论或者方向错了呢?绝对不是!那究竟是什么原因?其一，某些企业信息化主管人员确实信息化知识水平有限，缺乏拥有规划落地所需要的基本知识和技能;其二，某些特定行业信息化建设的供应商相对封闭或者宥于公司限制选择范围有限，在规划结果落地的操作上需要从微观入手，而规划本身并不是微观层面的事宜;其三，某些规划确实缺乏相应的“落地细节”，只是宏观的替换、废除、集成策略和计划等。
对于第一种情况，确实从信息化规划服务的提供者角度难以左右，即使可以从独立方从IT治理的角度向更高层提出人员能力发展和人员匹配的建议，但是确已非项目能够控制的层面;对于第二、三种情况，恰恰是我们需要关注、改善和弥补的重点。
“将信息化规划落地到最后一公里”，其主旨是，信息化规划不仅面向高层，还能面向规划的直接操刀者——IT部门。我想至少可以从三个方面来改善。
改善做法之一：在规划形成的计划、项目中，不仅仅从业务逻辑、IT应用逻辑的角度去规划，可以适当从软件逻辑的角度去给出客观建议。虽然软件逻辑是作为客观中立的第三方咨询服务机构一般避免去给出倾向性建议的点，但是从客户的角度来说，一定是最关切的内容。至于如何即客观中立，又能落地，还是可以从多种途径来提供服务。一方面，简单的软件推荐、基本特点介绍还不足够，可以深入分析软件的优缺点;另外，IT需求分析可以从软件的角度来分析匹配度;还有，IT项目计划、IT需求都可以从客户未来招标选型的角度来去优化和细化。
改善做法之二：将一些信息化实施层面的内容坐实。例如信息化的技术标准、接口规范、流程制度等。当然在短短的信息化规划中完成整个体系的内容是几乎不可能的，但是可以选择示范点，通过规范的方法、体系化的梳理、集体式的交流，让客户参与其中体验过程，未来客户才能有迹可循。理论方法+关键点实操结合的方式，从客户的角度也许比较能够让操刀者能够接受。
改善做法之三：双轮驱动。“管理+IT”，并不意味着“对管理人员说IT、对IT人员说管理”，要即从面向高层的管理信息化效益，又要从面向执行者的信息化规划的执行体系来开展信息化规划。这就需要考虑信息化规划服务团队的能力素质了。
