在北京，很多消费者喜欢去一家名为上品折扣的连锁店，这里的卖场看上去总是有点凌乱，而且显得拥挤，进驻的却是国内服饰的一线品牌。和其他百货商场相比，上品折扣的价格令人心动――那些还没过季的衣服，就在上品折扣挂出来了，价格却是商场的3~4折。
在北京的百货业，上品折扣的成长非常迅速，2009年突破11亿元的销售额，而在2008年是8亿元。2007年为6.2亿元。每平米绩效也位居业内前列。作为企业快速增长的支撑，IT帮助北京市上品折扣商业发展有限责任公司实现了独创的精细化管理。
与其他百货公司相比，淑女屋、歌莉娅等品牌商进驻上品折扣后，感受很不一样。每天，他们可以通过远程查询系统，实时查询到所有商品在上品折扣7家门店的销售情况，包括所有商品的款型、颜色、规格等，从而实现了精准的自动补货、调货，并实现对消费者的需求追踪。因为这项服务令品牌商实现了快速补货，淑女屋们愿意每个月付费购买此项服务。
同时，几乎每一周，他们还会和上品折扣的商品部门接洽，调整商品的陈列。有时候，上品折扣会很坚持，因为他们能出示所有商品的销售情况，举出很有说服力的数据，淑女屋大多愿意做出调整。这些做法和其他百货公司完全不一样，按照一般的管理，淑女屋们只需要每个月根据销售额给百货公司返点，其他的销售策略完全是自己来调整。
对于上品折扣这家民营企业来说，精细化管理其实是被逼出来的。与大型百货业动辄几万平米的店面相比，上品折扣每一家门店只有5000平米左右，走的是连锁、折扣百货业的发展路径。2008年，上品折扣的创始人李炎已深感连锁扩张之难、管控不易。原先采取的低成本进店、简单装修等降低成本方式都无法解决后继乏力的困境。
上品折扣的CIO吴晓昕，通过IT为企业开辟了另一条发展路径。
打破百货业常规
通常而言，国内的百货公司实行联营制的经营方式，即请来品牌商比如李宁来开门店，最后根据品牌商的销售额实行流水倒扣。这也取决于百货公司并不关心品牌商今天卖了裤子还是上衣，只关心它卖了多少。所以一般的百货公司实行统一收银的方式，只要管控住品牌商的现金流就可以了。
后来有的百货公司逐渐发觉，因为不知道裤子卖得好还是上衣卖得好，就无法调配品牌，百货公司的利润就无法把握。于是百货公司们开始大量讨论单品管理的问题。
不过单品管理要做起来并不容易。北京某单体百货公司曾经力推单品管理，要求品牌商商品进店前，必须先到进货部登记编码，但是这么一来，成本很高。百货公司主要出售服装等季节性很强的商品，但是每一次登记耗时过长，运作效率很低，招来品牌商的不配合。而另一家采取类似做法的百货公司不得不放弃单品管理，因为百货公司没有仓库，也没有商品入库这一环节，品牌商的货来了以后，先挂在货架上，顾客要买，但是没有编码，招来了顾客的不满，最后只好不了了之。而有的百货公司采取折中方式，即指做到小类的管理，比如夹克这一服装级别。
2008年吴晓昕来上品折扣时，这里的境况也好不到哪去，单店各自独立、仅仅依靠一套独立的数据系统，实现联营的流水倒扣模式的运作。未来，上品折扣要做大盘子，必须要不断开连锁店，一方面寻求规模化效应，一方面也追求单店的效益。这一切要求必须精细化管理，做到单品管理是基础。单品管理有很多层级，吴晓昕希望将单品管理推到最底层的管理，做到对所有商品的款、色、规的管理，这也是百货业真正的单品管理，在百货同行内极为鲜见。
与一般的百货公司相比，上品折扣的品牌商进出货的速度更快，这一问题更难以操作。吴晓昕通过反复分析发现，在百货公司，导购的人力资源是非常充沛的，上品折扣有3000名导购，每一个品牌商至少有两名导购，没有顾客的时候，导购属于空闲状态。于是，他想出了通过导购使用PDA的方式实现单品管理。
通过PDA，导购对进驻上品折扣的商品集中录入，上品折扣便实现单品管理，构建基于所有店面的统一数据库；而导购必须通过PDA开票，这意味着每一件商品售出后，供货商都可以通过上品折扣的“远程查询系统”实时查询到在上品折扣所有店面的货品动态，从而实时掌握并调配商品。
上品折扣也借此推动内部管理。上品折扣巧妙地将某些功能嵌入PDA，通过PDA，导购可以为顾客提供跨店查询服务，告诉顾客这件货在上品折扣哪家店也有；通过点击PDA上的顾客投诉，导购可召唤上品折扣的相关主管。
上品折扣的价格调查员到其他百货公司抽检价格的时候，也可以通过PDA，进行价格的直接比对，从而保证做到上品折扣宣传的“全北京最低价”。上品折扣进行全场促销活动的时候，真正做到对全场价格的掌控，这也是令很多百货公司一筹莫展的问题。
按照吴晓昕的策略，实现单品管理是第一步，第二步是通过单品管理的实现促进电子商务的策略。2009年5月，上品折扣开通了电子商务网站――上品折扣网，网站被视为与上品折扣的实体店平行运行的另一渠道，而吴晓昕通过统一的后台数据做到这一点。在操作上，他的设计是，只要消费者在网上下单，系统就会自动锁定，导购员将无法再出售这一款商品，而导购员售出商品后，通过PDA也可以将目前的库存反映到网上。从而实现线上线下渠道的互动和统一。
目前，来自网络这一渠道的效果已经初步呈现：网站日流量突破50万，一个月内重复浏览量突破25%占比，一个月内重复购买1至10次的会员占比突破20%。相比于投入的成本，上品折扣网的成本在1:20左右，上品折扣的业态优势将在网络上得到充分体现。
基于单品管理的实现，未来上品折扣还将开拓包括手机平台等更多的渠道，至此，上品折扣未来的发展得以解开牵绊，进一步提高发展速度。
基于数据创新管理
当实现线上线下的数据统一后，吴晓昕开始为上品折扣谋求第三步的精细化管理，即通过后台数据库达到一定的数据沉淀后，进行一系列的经营创新。
据吴晓昕的介绍，上品折扣以前只能做到对店面里的品牌商的销售排名，现在可以得知全部店面的商品款式排名。为此，商品部门可以与品牌商进行沟通，促使其进行调整，从而提高每一家店面的平效。
基于上品折扣实行低成本进店，和所有的供货商的合同都没有将店面的位置说死。为此，当发现某些供货商出现滞销情况，上品折扣会采取以下措施：建议降价、或将其调整到差一些的位置。而对于那些销售情况良好的品牌，则可以保证提供最好的位置。对于上品折扣的建议，供货商大多能接受，因为他们能出示很全面的销售数据。
同时，上品折扣也能发现哪些商品畅销，从而推动供货商的销售。去年，上品折扣便发现某家品牌商的某款鞋子销售额持续领先，于是便建议该品牌多进这款鞋子。
通过长期的积累，上品折扣也可以得知供货商的历史销售数据，从而在供货商的合作、品类等选择上制定更科学的策略。对于不同的供货商，上品折扣也可以实行不同的策略，给予提前付款或者更优惠的政策。
基于对畅销商品的数据挖掘，今年“五一”后，上品折扣再次创新，推出定制化商品。通过数据分析，第一批定制化商品锁定了PATTY、卡曼尼等知名的大众品牌。在定制化上，上品折扣依然采取低价策略，对于某款畅销并在其他百货公司也销售的商品，上品折扣通过简化设计、降低制造成本，一方面不冲击品牌商的商品，另一方面也符合上品折扣的顾客需求。
据上品折扣总经理助理刘宏透露，在第一批专属化定制之后，上品折扣还将计划推出一些标准化程度高的男士衬衫、羊绒产品等，考虑到众多非标准体型的人，还会定制一些独特的产品，以摆脱人们心目中“折扣店=过季店”的观念。
今年是上品折扣开店的第10个年头，对于上品折扣这样一家民营企业来说，当下是一个从创业的阶段走上稳步发展的阶段。吴晓昕认为，通过IT，上品折扣未来的发展将走得更加平稳。
