KPI分析时BI系统中一个不可缺少的项目。跟其他分析模型比起来，其难度也不是很大，大概处在中等的样子。但是可惜的是，不少企业就是栽在这个KPI分析模型上。有的企业其实实现了KPI分析，但是其效果也不是很理想。这并不是说KPI模型不好，而是因为在管理上有一些不足之处。笔者结合多个项目的经验，对此谈一些改善的意见。
一、KPI分析中的主要误区
一些企业用户在谈到KPI分析指标时，往往存在一个误区。如一个质量管理员，在谈到产品合格率时，会说下一年产品合格率要达到98%以上。各位读者，请大家思考一下这个指标有什么问题？或者说，现在给大家出一道选择期。另外一个指标是产品的不合格率控制在2%以内。这两个指标从表面上看是相同的。但是其实质上有很大的区别。
大家想向一下。如果现在合格率没有达到这个指标，如相差一个百分点。此时合格率就从98%变为了97%。此时差异率只有1%。而从不合格品的角度看，指标就从2%变为了3%。此时差异率就有50%。显然采用不同的角度去设置指标，虽然实质上是一样的，但是从考核的效果上就有天壤之别。
在一些企业中，有些用户往往是自己当运动员、又当裁判。如QC经理自己设置KPI指标，又自己进行考核。此时他们在设置指标时，就会选择有利于自己的角度设置KPI指标。在这种情况下，在KPIf分析时，效果就会打折扣。这就是企业在KPI分析中经常犯的一个误区。这直接降低了KPI的实施效果。
二、选择合适的角度建立KPI指标
条条道路通罗马。虽然每条道路都能够到达目的，但是其效果是不一样的。我们在建立KPI指标时，选择的应该是一个效果最好的道路。从上面产品不合格率的案例中，我们可以得出结论：虽然从不同的角度考虑指标，其含义是相同的;但是考核的结果却相差很大。在建立指标时，就要选择一个能够明显反映考核结果的角度。利用比较的术语，就是要选择一个比较敏感的角度进行分析。具体的说，可以从如下几个方面出发。
一是产品合格率的KPI指标。这个指标上面已经分析过，可以从产品合格率和产品不合格率两个角度建立指标。其含义虽然是相同的，但是采用不合格率的角度来建立指标，效果会更加的明显。因为在考核时，会分析差异率。此时从不合格率的角度出发，对于差异率更加敏感。
二是库存的准确率。其也可以从两个角度建立KPI指标。一是从库存的准确率上，如准确率达到98%以上。二是从库存的不准确率角度。如库存的不准确率控制在2%以内。这两个指标从含义上看，并没有实质的区别。但是如同产品合格率一样，其最后评估的效果也有很大的不同。这也是因为敏感性不同所造成的。一般情况下，管理者应该采用“不准确率”的角度来建立KPI指标，这会更加的合理。
类似的情况还有很多。如产品价格的执行准确率、应收帐款的回款率等等。都可以从不同的角度来建立指标。此时项目管理员应该能够举一反三，选择更加适合于考核的角度。一个通用的原则，就是选择一个比较敏感的角度来进行考核。
三、考核的指标要具体化
这里笔者以自己的团队做一个举例。笔者现在手下有8个队员，从事BI系统的实施工作。笔者有幸受到公司的赏识，成为了这个团队的管理者。现在快年末了，笔者是如何给自己制定下一年的KPI指标的呢？笔者并不是简单的说，我下一年的队员素质要达到多少，而是会对这个指标进行具体化。
首先，笔者会设想团队的人数。如根据下一年业务的变化，笔者会对现在的人数进行调整。如从8人调整到10人，或者下降到6人等等。这是一个人员总数的KPI指标。这直接关系到人力资源的成本，所以也是一个相对重要的指标。
其次，就是人员的构成情况。如在下一年，笔者要给员工进行一系列的培训。要么是自己公司内部的培训，要么就是委外培训。这一系列培训，想要达到一个基本的目的。如团队中高级顾问的人数要达到多少;中级顾问的人数要达到多少，初级顾问的人数要达到多少等等。指标只有定义的这么具体，才具有可操作性。如果间简单的一句，要提高顾问的整体水平，这太泛泛而谈，缺乏具体的可操作性。
为此，笔者的第二个建议，就是在执行KPI分析时，指标一定要设置的具体，要具有可操作性。而不能够太过于空洞。如果指标能够数字化的化，最好要数字化。换句话说，考核的指标要比较硬，即硬性的标准。
四、考核要严格，并且公开
KPI分析其实大致可以分为三个阶段。一是年初或者月初建立指标的过程;二是中间执行的过程，三是最后考核的过程。如果缺乏有效的考核机制，那么就无法很好的队中坚的执行过程进行监督。也无法评估月初建立指标的合理性。所以要做好KPI分析，还需要抓住月末的考核。具体的说，可以从如下几个方面展开。
一是企业内部的考核。如上面笔者自己的案例中，说到高级实施顾问要达到多少？中级实施顾问要达到多少？现在有个问题，就是到底谁来评判，某个人是否达到了高级实施顾问的水平呢？这就需要有比较独立的团队来进行考核。在我们公司内部，有技术、销售、实施、售后等专业人员组成的一个考核团队。其考核分为笔试与面试。笔试通过后才能够进行面试，每一个季度考核一次。然后工资待遇也直接跟考核的结果挂钩。通过这个考核，才可以判断，笔者先前做到培训是否到位，所设置的KPI指标是否实现。在企业中，也可以通过BI上岗证等形式来考核相关的KPI指标。
二是外部的考核。有时候企业为了提高内部员工的素质，会将员工外派到专业机构进行培训，或者参加相关的国家认可的考试，并获得相关的证书。此时就可以以这个证书的形式，做好KPI结果的考核方式。如财务经理为了提高财务人员的职业素质，在建立KPI指标时，可以说在一年要有多少人达到高级职称或者中级职称。然后让员工参加相关的培训，并进行国家统一安排的考试。如果在年底，对应职称的人数达到了预期的目标，那么KPI考核就是成功的。如果没有达到目标，那么对于领导人就需要追究相关的责任。
通过这么严格并且公开的考核，可以给各位部门负责人一个比较客观的评价。这无疑也是KPI分析中所要求的。
五、直接使用KPI分析的结果
在实际工作中，上了BI系统的企业，还存在着一个比较怪异的现象。在开会之前，用户会先将数据让KPI模型分析一遍。然后再对分析的结果进行一定的调整。如可能因为基础数据有问题而做的合理调整。
这看起来虽然比较人情化，但是却会给KPI分析带来很知命的影响。我们在实施BI项目时，也会建立一个KPI指标。如要求BI系统中的数据100%的准确。此时如果仍然允许用户对BI系统的结果进行调整，那么会造成什么样的状况呢？这无疑是在说明BI系统的考核指标没有达到KPI的要求，即100%的准确。在实际工作中，笔者会建议用户要以BI系统的KPI结果为准。如以产品的不合格率为例。如果系统KPI模型分析的不合格率为3%，而用户调整后的数据是2%。那么管理这采信的应该是3%，而不应该是2%。如果用户觉得结果有问题，那么应该去追查原始数据。只有发现原始数据有问题，才允许用户更改原是数据。然后再进行一次KPI分析。
