关于企业合并和收购(并购)的话题每隔一段时间就会再次升温，尤其是当一家公司从战略角度出发准备并购另一家公司的时候。与此同时，CIO们在促成企业整合成功的过程中正发挥着日益重要的作用。
根据Gartner的调查：无论是在对内还是对外，CIO们都必须具备一流的并购整合能力。
对于企业来说，并购是最大挑战之一。企业IT部门使用传统的管理技术往往是不够的，Gartner副总裁Dave Aron表示。
“众所周知，如果没有建立横跨整个企业的管理机构，企业通过合并或收购所带来的利益往往是错综复杂的。整合并购通常有积极的目标和时限，并有经常在这一过程中伴随着许多的惊喜，而且通常是一个接着一个。”Dave Aron说。
“在这一切之上，企业必须继续为客户提供服务，而在面临整合时，往往会给运行操作和执行过程带来重大的破坏，这样就使得IT部门在并购过程中发挥着关键作用。”
Aron说，与其他业务部门一道，在并购整合的如下五个关键阶段，IT扮演着十分重要的角色：
1、在规划阶段尽职调查，该阶段是要勾勒出基本计划的行动。在最成功的整合并购中，整合规划同时需要尽量调查和收集数据，使最初的假设信息变得精致可用。Gartner公司表示，必须快速完成整合的想法绝对是一个神话，规划和沟通应尽快进行，但整合速度的则取决于企业的背景和整合的目标。
2、在整合并购刚开始的阶段发出整合信号，在并购刚开始这一阶段，明显的能预示未来合并后的企业的相关变化的信号是有限的。IT部门的战术包括给大家分配统一的电子邮件地址、电话帐户和安全徽章;将重要人物调动到不同的办公地点。按照预期进行中心设置，减少不确定性并激励重要员工。
3、在最初的商用阶段，其中最迫切的任务是提出实际的变化。实际的变化取决于各个企业整合并购的性质和目标，但共同的变化，包括法律和规章问题解决和实现、整合之后财务和管理信息的透明度。其他目标可能包括处理客户关系和解决人力资本管理的不同差距。在这个阶段，执行风险是最高的，Gartner公司表示，因为在这一阶段，随着过渡性治理和项目管理的不断深化，会涉及到诸多个人的不确定性因素。
4、主要的整合阶段。在这一过程中需要进行很多大的进程和制度方面的改革。整合后，所有小部分的调整都已经到位了。对于吸收式并购，其意味着把一切平台的目标都集中到母公司的目标上。而对于同类风格的并购整合，则意味着将如何有效完成架构的整合。
5、收获效益阶段，该阶段针对的是诸如成本的协同效应、市场份额以及其他的好处。该阶段还可以帮助之后的并购活动及其他重大变革总结经验教训。
每个阶段分解成几个工作流。IT代表了其中的一个工作流，而职能部门和经营部门代表其他工作流。传统的IT具有较强的科技项目和服务管理技能，因此在整合过程中也有机会发挥更大的作用。
Gartner研究总监玛丽梅萨利奥表示：好的经验法则是，在典型的并购整合工作中，大约25%的工作流来自IT部门，但每个阶段所耗费的时间和精力将会根据不同阶段的需要而存在很大差异。
“例如，在最初的商用阶段就需要在相对较短的时间内投入大量的IT资源，而在收获效益阶段，就只需要投入较少的IT资源了，但整个整合过程依然都需要IT较长的持续性的投入。”她说。
这绝不是一件容易的事情，并购和整合都充满了挑战和风险，Aron说。
“不过，其也为IT提供了展示其业务能力和价值的强大的机会，有利于增加IT性能和IT团队成员的配合。”Aron先生说。“虽然成功的并购整合并不完全依赖于CIO和IT部门，但他们承担了很大一部分的责任，因为整合员工、各运营部门、信息和流程都需要大量的技术投资。”
