没有一个CIO(首席信息官)，公司在IT方面各自为政、没有重心、控制乏力。本文主要介绍了CIO的六项职责和三项全能。 在一家提供信息和其他服务的大公司，一个崭新的高层领导团队刚刚形成。新的CEO要求对公司总部各个职能部门进行一次全面的检视，更新其功能，提升其效率，使其能够更加有效地帮助和支持一线的客户服务队伍。但是检视结果使他忧心，他发现自己的能力存在巨大缺陷，不足以推动公司沿着既定的战略方针前行。没有一个CIO(首席信息官)，公司在IT方面各自为政、没有重心、控制乏力。
新CEO知道，他必须任命一个“三项全能”的CIO：既懂公司的业务问题，又能与公司主要业务经营单位的领导搞好关系，还能担当作为公司领导层成员的重任。CEO深知公司高管们的为人，知道新CIO必须自己打拼，才能在领导层中占有一席之地。
CEO和新CIO谈话，建议他归负责财务和运营的COO(首席运营官)领导。新CIO有些担心：公司上下、特别是最高领导班子成员对此安排会怎么想———如果他的角色真的像说起来那么重要，为什么仍然位居公司最高领导层之下呢?他是否会从领导班子那里得到应有的尊重和时间?他还担心，从未与之共事过的COO是否像CEO一样认同IT的重要性和CIO的作用。
新CIO提出如下解决方案：他可以正式归COO领导，但是他也希望是公司最高决策班子中专职的、平等的一员，参与所有重大业务战略决策和相关会议。这样安排得到了方方面面首肯。
CIO接下来的表现的确像个商人，并善于作出妥协，从而使自己得到CEO和领导班子其他成员的接受，在领导层中争得了一席之地。很快，领导班子的成员把他视为同等级别的管理者，而不只是个IT方面的技术人员，不管他是归谁领导。
很快，CIO与COO建立起良好的关系，COO给了他重组IT部门所需的广阔空间。因为COO和CIO之间在工作上坦率无间、彼此信任，COO不担心CIO有接近CEO的机会，也不害怕CIO会利用这种接近来抛开他。
这个例子显示，CIO的作用正日益重要，信息部门领导人的角色发生了很大的转换。那么CIO应该拥有什么技能?CIO的主要责任是什么?CEO应该怎么做来帮助发展和培育CIO?
主要职责
CIO的中枢角色要求他履行以下职责：
* 制定、实施和沟通与公司总体业务战略相联系的战略性IT愿景和方案。
* 确保IT资源的有效利用，达到与收入增长、赢利和节约成本等有关的总体业务目标。
* 建立和继续发展相关的IT技能、能力和渗透整个公司的团队合作精神。
* 利用技术专长，减少公司上下的重复劳动。
* 协调和驾驭公司IT政策、战略、标准、通用法、共享服务和外购安排。
没有一个CIO(首席信息官)，公司在IT方面各自为政、没有重心、控制乏力。本文主要介绍了CIO的六项职责和三项全能。
* 成为公司技术上的联络员或者唯一发言人。
战略性IT愿景必须干脆利落、清楚简单，不需要多加解释就能使公司的每个职工都理解。公司的经理、IT人员和用户能够容易地记住和重复它。但是，如果想要在公司的最高管理层得到回响，愿景还必须牢固建立在对公司业务发展战略的深刻理解之上。
就远景而言，内容的大小并不重要。一个好的清晰的远景用一张纸或者一张演示幻灯片就能够讲完。根据该远景制定的计划却必须有深度和实质内容，而且要有足够的细节，这样才能有效监测行动和可度量的结果。
最后，远景和计划都必须通过恰当的方式沟通。CIO必须亲自出马说IT方面的事，但是CEO和其他高层领导也应加入。高层领导需要能向任何问起的人清楚地解释远景，必须充分理解计划，以便放心大胆让CIO负责向那些想要和需要知道更多细节的人做出解释。
如果CIO是唯一可以说清远景的人，那么他的工作做得不错。相反，如果高层领导懂得远景却不能清楚说明，他们的工作就没有做到家，没有给CIO提供将愿景变成现实必需的高层支持。
CIO的最大责任之一是避免CEO批准一些不合适的、有时甚至是错误的IT花销。仅仅是为了买那些最新最棒的IT玩具而进行技术上的采购肯定不是花费IT资源的明智方式。通常，这样的花销可以归咎于职能部门或业务经营单位领导或他们的资深营销或生产职员，或者是那些自认为是所在业务部门的技术通的“半瓶子醋”。对这些人，CIO必须能够挺身而出，说：“在这个公司里我有足够的权力告诉你们这样做没有有效地利用IT资源。如果你们觉得不做不行，你们需要把它列入你们的预算，我才能提供必要的支持。但是如果没有在我这个级别的其他高层领导的批准，这件事不能推到我这里来。”
因此，必须清楚和小心界定IT方面的需求。实际上，用户常常不知道他们需求什么甚至想要什么。让用户定义他们需求的过程属于正在兴起的商业分析的一个话题。IT人员需要理解用户想要达到什么目标，然后帮助他们搞清他们在要求什么，以及是否有节约成本的解决方案。
CIO专长
CIO需要了解公司在世界范围内各类IT团队和组织的技能、能力和成就，派出最好的人员，帮助IT组织中其他人同样获得成功。真正意义的全球化的IT组织是在决定战略和计划方案时像一个团队那样工作，而在实施战略和计划时容忍地区差别。当地的IT人员既懂IT规则，又懂当地的商业文化。CIO 需要倾听和尊重当地的IT专业人员，让他们讲明需要考虑的地区差别。CIO不能强求四海一家的解决之道，而是尽量利用相似性，解决差异性。
CIO处于IT政策、战略、标准和方法的中心。他必须扮演啦啦队长和影响者的角色，与各业务部门、IT组织、最高领导层和一般用户合作，让他们都参与进来。
这个工作可能是孤独的。不是管理层的每一个成员都认同CIO是他们的一员。关于谁更重要以及谁来主导过程的争论会一直出现，总有一些人认为IT应该纯粹是辅助业务的后勤部门，认为CIO不应有否定业务部门的IT要求的权力。
CIO应该谨慎选择自己在政策、战略、标准和方法这些领域要为什么而战。他需要争取在IT部门内以及在整个公司内对这些问题的决定权。一旦CIO得到一定程度的认同，他的任务就是推动战略和政策得到严明而迅速的贯彻执行，同时对照目标监测绩效表现。
