在浙江、上海、安徽、山东等省市拥有近300家直营专业连锁卖场的话机世界集团始创于1994年，其经过16年的努力，从一家面积不足20平方米的县城小店发展至今，主要以经营通信、IT、数码及日常电子类消费品为主，是目前国内规模最大、专业性最强的3C连锁经营集团之一，它的发展可谓是个传奇。
然而创造这个传奇除了企业管理得道之外，信息技术的辅助也不可或缺。多年来，凭着稳定的信息系统支撑，话机世界一路走来顺风顺水，并不断发展壮大。然而，企业的发展也是跌宕起伏的，面对不断更新的企业需求，信息建设也紧跟需求不断的调整，虽然没有轰轰烈烈，但却循序渐进的不断更新，稳健的前行。
以需求谋定全局
“每个信息化项目的成功上线，其过程之艰难险阻决不亚于一场革命。蒋介石反动派在国共战争中占有大部分资源，实力雄厚，为什么毛泽东等共产党人却敢于和其抗衡，因为共产党代表的是广大劳动人民的意愿，以全中国人民的支持为坚强后盾。中国革命怎能不成功?换句话说，就是由于中国共产当人非常了解中国老百姓对安宁美好生活的向往的需求。正是由于他们把握了老百姓的需求，得到其拥护并最终取得革命胜利。而搞信息化就是干革命，作为CIO就是要深入了解和挖掘企业的需求，并为之服务。”话机世界信息部经理李文革形象的概括应该如何看待企业需求。
他用一句话来概括，做企业信息化，就如同画圆，即以业务需求为圆心，以信息技术为半径画圆。近几年，企业在信息化方面正在逐步走向成熟，并形成了自己的竞争力。话机世界要想取得更大的发展，就必须最大可能的降低商品的销售成本，加快流通资金和商品的周转率，才能够创造较好的经济效益，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
李文革从事信息化工作十几年，甲方乙方都做过，因此他的思路会更加宽泛，因为感兴趣，所以对自己的要求就很高，他非常注重工作中的细节。他认为，整体来说，进行业务需求分析的核心主要有三点：一是不能离散地看待企业的业务;二是要点面结合，要“踩”在业务的需求点上;三是从业务流程重组的角度看待企业未来的需求，而不是采用就事论事的眼光。
他进一步强调：“我们不是为了做项目而做项目，我们是为满足各部门需求做项目。因此，需求调研至关重要。需求方说什么要仔细的听，不但要听全面，还要挖掘其需求背后的是什么，不是任何需求都要做的，还要适当的合理筛选。这就要求我们要学会处理需求，把握重点部门的需求。哪些是应该及时处理当前的重点需求?哪些是可以暂时放一下的边缘需求?这就要遵循企业的二八规律，即如果20%的人创造80%的利润，那么这就是重点业务部门。因为我们不是为了做项目而做项目，最终要和业务相结合，如果重点的业务部门提出的需求有业务有帮助的话，还是要尽量满足其要求的。如果我们所做的项目不能给企业带来帮助，可以说它是一个很经典案例，但决不是一个实用的项目。我们牢牢把握需求第一的原则，宁可在前期多花时间和精力将所有的需求进行整合梳理提供给软件公司以便他们制定出需求方案书，如果合同已经签订再去调整需求对业务本身就有影响，费时费力。”
打造个性化需求
2004年公司迁至杭州，业务得到了快速扩张，企业迅速扩张没有系统支撑简直无法想象，尤其是手机连锁企业，影响最大的就是库存，销售和价格，哪个环节出现问题对于企业来讲都是致命的打击。由于单品价值高，以及电子产品价格随着时间推移不定的特点，如果不在库存环节控制得当的话，势必会影响企业整个的运营链条。因此，我们的IT实施要体现企业个性化需求。除此之外，李文革认为企业信息化建设不仅仅要考虑系统功能更要看系统的性能如何。我们现在有300多家门店，手机零售行业的模式就是在节假日集中销售，最多一天卖几万台机器很正常。那么中间需要输出太多的单据，这对系统的压力很高，系统性能无法体现，顾客大量时，系统运行很慢，曾经出现排很长的对付费的现状，直接影响到企业的服务和品牌。
此时我们启用了用友的分销系统，实事求是的说，此套系统应用伊始对企业发展起到了非常大的作用，在短时间内帮助企业从原始人力管理一跃实现系统操作的飞跃。但是这套系统也有缺点，因为毕竟它是综合各个企业需求制定出来的产品化的东西。而是像我们这类民营企业，市场节奏调节运营节奏，其业务流程和管理模式随时都面临着调整，个性化的需求才是关键。
李文革坦言：“根据企业需求，截至目前我们已经做了集团财务系统，分销以及办公系统，值得一提的是OA系统，体现了我们手机销售行业的个性化需求，即所有的业务流程都可以通过OA系统来实现，彻底的取消了纸办公。我们跨地区门店很多，办公系统很复杂，单纯的凭手工以及传真来实现跨地区办公不现实。通过OA系统我们取得了应用成效。办公OA系统通过其先进的管理理念、规范的工作流程逐步优化了话机世界的工作流程，企业管理更加精确、更加有效，业务处理效率及市场响应速度显著提升，达到了优化业务流程，提高工作效率，降低企业经营成本的最终目的。”
这种由于行业以及企业自身的特点而决定的大需求是个性化的需求，IT实施就是要体现个性化的需求，及时有力的帮助企业解决难题。遇到这个问题，李文革是这样采取措施的：“我们没有盲目的走极端换新系统，而是采取稳健的策略解决了企业最棘手的难题。即依据用友系统原有的架构做了二次开发，在短时间内进行优化，又能短时间满足企业的需求，很好的优化了的系统并能很好的维持企业需求。对于我们这类民营企业来讲，怎样能满足个性化需求对信息化建设者来说是个挑战，如果这个问题处理不好的话，会影响企业的发展。
信息化过程中需求把握非常关键。李文革总结量有两方面至关重要：一方面：企业自身要搞清楚个性化需求，如果自己没有搞清楚需求，软件公司就没有依据做需求方案书，就没有办法按照企业需求用技术手段实现。另一方面，软件公司要理解你的个性化需求，如手机销售行业的价格保护，厂家调价等个性化需求，一定要描述清楚。
在清晰描述需求之后，接下来的挑战就是如何运用策略进行选型了，为了保证自己的需求能尽可能的得到满足，李文革要求厂商《根据需求方案书》进行系统演示，其到底能在系统中实现多少功能，而那些实现不了的功能能否有更好的解决方案?在经过这个重要的环节之后再进行最终的系统选型，进而在这个基础上进行二次开发。”之所以如此大费周折的搞演示，道理很简单，因为是我们选择他们，而不是他们的自我推销。我们一般基于以下几点选择厂商，第一是行业知名度，第二是行业经验，第三是开发实力。“
李文革直言不讳：“我们的策略在用实践得到了检验。之所以没有盲目的更新系统而是做查漏补缺，原因是信息化的初衷就是辅助管理，促进业务发展的，不能本末倒置的盲目实施IT而影响主流业务。从2004年我们就一直小步走的推行，通过系统实现了日清日结，不但老板可以通过系统看到销售业绩，业务员也可看到自己的销售成绩。企业对该系统的依赖程度很高。小步快走的策略不代表我们没有大动作，我认为这个阶段的务实行为一方面保证企业正常运转，另一方面也是为未来3-5年更大的系统的实施积累经验，奠定坚实的基础，可谓一举两得。”
跳出IT纵观全局
很多企业做信息化有误区，当认为旧系统不适应的时候就采取实施新系统的策略，这是不可取的。没有规划的决策反而欲速而不达，大量的财力，物力，人力的投入不一定会有好的结果。因为在新系统上线的前期是个脱节的时期，而这个时期对企业业务发展也是有影响的，信息化建设可不是一蹴而就的事情，要循序渐进，花点小钱先将旧系统稳住，支撑当前业务运行，并积累相关经验，在恰当的时机过渡到新的系统平台上。所以要慎重，因为信息化实施的过程就是牵一发而动全身。
“信息化是给自己用的，应该先满足企业的内部应用，而不是单纯用来给企业做宣传的。脚踏实地务实一点，旧系统到新系统的过程一定要经过个梯度，即二次开发旧系统。尽量采取稳健的方法满足当前需求并积累经验，这为未来新系统的构架奠定了坚实的基础。”
李文革时常对自己说，要做好桥梁和纽带的作用，对内把企业需求吃透，对外把新知识，新系统了解透，当这两方面都做到心中有数的时候，再作相关的决策就比较实际了，否则都是空谈。CIO应该通过信息技术介入公司战略，提升公司的市场竞争力，从而提升CIO在公司的领导力。这需要CIO带领IT部门深入了解业务的每一个环节。“一名优秀的IT员工既要能够经常和业务部门沟通，了解全面的业务信息与需求，又要向业务部门解释清楚，在技术上哪些需求是可以实现的，哪些是不能实现的。”
CIO的角色是战略家，还是项目推动者?对此，李文革发表了自己的观点：“作为公司战略团队的一员，CIO应该从战略层面帮助公司建立竞争优势，因此需要CIO扮演”公司战略家“或”业务流程改革者“的角色。这意味着CIO要能够站在行业和公司战略的高度，充分了解企业的资源和能力，了解企业业务结构和未来的发展方向，以帮助战略层做出正确的决策。”
