脱掉西服外套，与员工轻松地进行交流，回答员工关于战略方面的疑惑。NEC今年4月份刚刚任命的全球总裁远藤信博在这一次的访华中，主要任务就是对战略的推行，并且给中国员工打士气。
NEC现在面临的状况正是在华日企的一个最普遍现象的缩影。与十年前在中国的强盛相比，日企在中国节节败退，手机、数码、电脑领域中日企优势全无，曾经是其最辉煌的家电领域中日企也已处于守势。不仅在华业务被阻击，日企在2008年的经济危机中也集体遭遇利润雪蹦。曾经被全球立为楷模的日本企业正在面临重塑的挑战。
远藤信博上任后，身上背负的是NEC的“V2012计划”，而这个计划是NEC复兴的关键。2010财年，在远藤信博的领导下，NEC制定并发布了新三年计划，这是NEC的中期计划，代号“V2012”。
NEC “V2012计划”包括三个主轴：第一部分是云计算，第二部分是新业务的开拓，第三部分是业务的全球化。其中云计算是远藤信博认为会对 NEC带来最大机会的业务领域。NEC的云计算包括三个层次：首先是开展云计算服务;其次是面向企业、地方政府等顾客提供云计算系统;此外，NEC还将提供构筑云计算系统所必需的平台。因此，NEC云计算服务的客户将主要包括企业、电信运营商和社会基础设施三个领域。
在传统的NEC当中，三大主营业务——芯片(NEC电子)、通讯(手机)和IT业务(服务器、笔记本、液晶显示器等硬件产品和整体的软件解决方案)的比重基本为 1∶1∶1。但从这次调整来看，NEC已经将重点彻底转向解决方案，这也是其先后在手机、笔记本等终端业务失利后，重新选择的战略方向。
在2005年前后，NEC的手机业务和笔记本业务先后退出中国，这成为日企在中国衰退的典型事件。 “日企在中国既要与欧美巨头竞争，又遭遇中国本土企业的残酷竞争。但日企一直坚持从总部派人管理中国公司，管理混乱，决策慢，本土策略不彻底，这是日企近年在华衰退的主要原因。”一位业内人士这样评价道。
“未来我们将更多的决策拿到中国制定。”NEC大中华区总裁木户?雅生这位被新任命不久的NEC大中华区总裁坦言，过去很多决策都是在总部制定，影响了市场的反应速度，而在未来的结构中，大中华区将有更大的自主决策权力。
NEC进入中国市场很早，但由于涉足业务过多，资源分散，近些年在中国的经营状况并不理想。截至目前，NEC在中国投资、参股共有58家公司，数目众多并且独立的“小NEC”各自为政，且在组织结构上缺乏推进力。整合则成为NEC重新上路的第一个必经的阶段。
木户?雅生上任之后，提出了“ONE NEC”的战略口号，在中国对NEC庞杂的体系开始进行整合。不过这项行动将旷日持久，而在这个过程中，产业资源是否能得到完全的共享对NEC而言是个巨大的考验。
