DOIT 3月2日原创报道： “我们总部希望金砖四国增长比总部快，希望中国增长比金砖四国增长快，所以我压力很大。要完成这个任务，也需要不同合作伙伴跟销售队伍的努力。”EMC大中华区总裁叶成辉在EMC2011年中国业务战略发布会上表示，EMC公司总部对中国区寄予厚望，希望中国区能够保持过去五年来一贯的高速增长，尤其是在中小企业市场，EMC希望未来一年，能够至少增长35~40%。
根据前不久公布的EMC公司2010年财报显示，EMC公司2010年比2009年实现了21%的强劲增长，亚太及日本地区同比增长23%，其中来自中国的贡献最大——五年前履新时所公布的EMC中国五年计划在这其中功不可没，而也正是由于五年计划的发布，让叶成辉在上任的第一年，就得到了用户、市场及EMC高层的肯定。
随着时间的推移，EMC中国的五年计划已经进入到了尾声，叶成辉此次出席2011年中国战略发布会时谈到曾经立下的五年计划，表示最开始的时候确实有非常大的压力，但是随着所有的事情走上正轨且市场不断的发展，即便是在市场环境最差的2009年，EMC中国也完成了当年五年计划所订立下的年度目标，因此，这显示出中国市场的发展潜力不仅巨大，而且发展是可持续和平稳的，EMC公司总部也坚定了持续投资中国市场的决心。
叶成辉将五年计划变成了年度战略，个中原因只有他更清楚，但快速变化的市场，以及EMC自身定位的变化在其中肯定起了不小的作用。
“EMC未来几年，将在服务器虚拟化、存储虚拟化、安全、云计算等几个方面不断加大投资，而这些投资的重点，首先就是中国区，首先我们要在中国加大投资。”叶成辉表示，2011年中国战略的其中之一，就是如何加大对中国的投资，研究和履行许多必要的投资项目，他透露，EMC中国将在“培养和提升合作伙伴的服务能力，投资于本地科技公司的合资机会，建立云计算服务合作伙伴生态系统；在北京、上海之外的第三个城市开设研发中心；与无锡、沈阳等城市建立联合研发暨解决方案中心，加深与当地政府和软件企业在云计算领域合作；在 EMC公司 品牌形象、学院联盟计划、节能减排、企业社会责任等方面加大投入力度，回馈中国社会。”等四个方面加大对中国的投入力度。
2011年，是叶成辉当初树立的五年计划的最后一年，但细心的人会发现，自2009年之后，叶成辉此次是首度在公开的大型活动上面对媒体，而更重要的是，叶成辉已经很少提及五年计划，反而是心急和敏感的媒体更为关注这“五年计划的最后一年”，在过去的四年里，EMC中国发生了哪些变化？随着2011年中国战略发布会的举办，EMC中国是否还会继续五年计划的发展？这一切，都在与叶成辉的交流中找到了答案。
计划赶不上变化：五年计划变局
在本次活动上，最引人瞩目的嘉宾除了EMC中国区的团队，还有来自EMC中国六大顶级渠道合作伙伴的代表，神州数码、怡德数码、易通东方、BMS、长虹佳华、博雅软件的高层悉数到场为叶成辉的2011年中国战略站脚助威，遥想五年之前的2007年，叶成辉身边更多的是EMC大中华区的高层，那时候叶成辉的五年计划中最重要的一部分，就是吸引渠道合作伙伴与EMC合作——参与极速联盟的渠道合作伙伴的数量甚至被列为EMC在中国业务每年发布的首位。
如今，随着六大合作伙伴的出现，EMC在中国区的业务模型出现了较大的转变，渠道合作伙伴的力量和地位更重了，浪潮和戴尔的占有率随着EMC业务的增长发生了变化，叶成辉表示，他希望六大供应商做的越大越好，EMC不为他们可以划分区域与行业，合作模式是基于下面的2、3级代理的良性竞争与共同受益——1400家以上的极速联盟伙伴与这六家合作伙伴的代理——构成了远超当初预期的庞大的渠道体系，从这一点上来看，五年计划如今虽然尚有第五年需要执行，但已经显得不是那么符合时宜了。
叶成辉说，由于美国收购战略的原因虽然很多领域提前达到了第一，但是增长的压力却不是简单的倍增，美国的要求是不断增长的。
而更重要的是，当五年计划进行到最后一年，叶成辉五年计划中最重要的软件发展规划有了较大的调整，甚至，有关软件翻倍的计划已经不见踪影。
在曾经被称为“疯狂”的五年计划发布时，最引人瞩目的是EMC大中华区软件业务每年翻番这一目标——虽然起步点较低，但是5个翻倍可不是简单的事情，在2007-2009年的三年里，叶成辉多次强调EMC中国完成了这一任务，而且“每次都是超额完成”，但随着这一计划中的“翻倍”压力越来越大，外界也认为叶成辉完成这一任务的可能性也越来越小。
但叶成辉表示他“过去五年‘做到数’，每年都做到数，希望做到了之后还希望做的更快一点。”软件的业务完成量同样达到了当初设立的目标，但是，叶成辉说他已经不怎么再提软件了，因为市场发生了变化，以前EMC收购的公司有软件公司，也有硬件公司，但是近几年主要都是软硬件结合的公司，甚至更加偏向硬件一些：“我们收购的公司，DataDomain是有硬件的公司，Isilon是硬件公司，GreenPlum以前是软件公司，收购之后现在也要推出硬件。”
显然软件硬件结合的发展道路对EMC中国，乃至整个存储行业都会有更加积极的意义，收入也会较单纯的软件销售更加丰厚——硬件仍然有较高的利润，尤其是在存储行业——从BuRA（备份、恢复、归档解决方案，后被取代）到BRS部门（EMC备份恢复部门）的变化已经足够说明这一点。
叶成辉承认，如今EMC中国的策略“不止在软件”，走软硬件结合，将软件和硬件变成解决方案——“EMC现在谈的是解决方案”——这才是新的战略中核心的部分，从这一点上来看，当年的五年计划确实没有考虑到这些市场的变化，从单纯的软件走向软硬件解决方案集成，成为取代软件翻倍计划的新的中国战略。
不过有趣的是，叶成辉的五年计划的完成实际上也不同程度的为美国总部的收购影响着，不知是受到了鼓舞，还是目标定的有些低了，叶成辉说在“上一个五年计划中，很多目标都是具体的，比如说当时谈Documentem、BuRA都要做到第一，后来我们收购了DataDomain，备份恢复市场我们肯定是第一。”
他说当年的某些目标被总部的不断收购给“突然一下就合并完成了”，这是上一个计划中“学到的教训”，因此，今年的计划可能要更加实际、具体和给予合作伙伴与用户实实在在的计划——不过，在2011年EMC中国战略中，完全抛弃抢占第一的影子，暂时还是有些困难，但显然已经“吸取了教训”，EMC的战略计划，很可能不会再有“五年”这一档期，瞬息变化的市场促使EMC制定了年度的2011年中国战略。
除此以外，叶成辉表示EMC还将在2011年扩大解决方案专家销售团队，重点将是在备份恢复系统（BRS）、GreenPlum分析数据库和Isilon横向扩展NAS——他透露Isilon整合已经接近完成，8月份Isilon中国的人员将全部纳入EMC，而在现场，他也郑重介绍了Isilon中国区总经理，如今加入EMC的杨兰江女士，未来杨兰江将负责在EMC中的独立的Isilon产品线。
投资混合云：EMC中国如何云中漫步
2011年EMC中国战略一共分为三个部分，这三个部分不像五年更像是一套目标计划或是“排行榜”，今年的计划有了显著的特征，分为两段式的战略更像是一个手段与一个目的的结合。
首当其冲的自然是云计算，EMC的战略意图是“帮助客户和服务提供商迈上混合云的变革之旅”，而目标是“成为云计算无可争议的领导者”；其次是专注中小企业需求，希望达成中小企业存储（5~25k美元）市场第一；第三是全球投资首选中国，目标则设定为“在本地研发、品牌形象和企业公民责任等多方面整体提升。”
EMC的中小企业战略与VNXe的出现不无关系，而VNXe之所以会出现，也与过去一年中小企业尤其是1万美元以下市场的活跃有关，但与第三条加大投资中国市场一样，这其实对于EMC来说都并非难事，就像曾经五年计划中要在备份恢复和归档市场占据第一样——计划因难以达到而为人印象深刻——从这个角度来说，第一条成为云计算领导者，则有些类似当年软件翻番的难度。
对于EMC来说，成为云计算的领导者并非易事，一是EMC并没有服务器业务，无论是UNIX还是X86服务器，都是云计算中的重要组成部分；二是公有云和私有云泾渭分明的情况让EMC这样的供应商必须提供不同类型的产品满足不同需求。
但叶成辉认为，这两个问题都是可以解决的，他再度“祭旗”：“存储和服务器分开采购的趋势已经形成”——几年前，叶成辉多次向媒体呼吁存储与服务器的分开采购，如今，据他自己表示，这样的形式已经在国内成熟，对于EMC来说方向朝着好的走向发展着，“这几年已经做到大部分的客户都是分开采购，像中国移动这样的客户，会自己做选择，选服务器、选存储，甚至服务器都有变化，选服务器，谁最便宜，今年可以用IBM服务器、明年可以用HP服务器，他会以招标形式，他自己的服务团队再加深这个东西。”
尤其是，随着与VMware、思科的Vblock的日趋成熟——据说已经有十几个签署意向或是准备开始部署的客户项目——EMC与思科的统一计算平台的绑定整合，提供了计算的能力，从而在一定程度上弥补了第一个问题的可能造成的影响，而对于第二个问题，叶成辉说“混合云才是关键，混合云是传统IT业未来的变革方向。”EMC能够提供满足不同类型云的解决方案，而混合云存在着巨大的潜力。
对于大型企业来说，物理数据中心将逐步迁移到虚拟数据中心，即以私有云形式提供IT基础架构和服务。同时，IT服务运营商也将以公共云形式对企业和个人提供软件应用和服务。在两种业务模式日渐普及时，用户将根据应用需求的不同和节约成本的考虑，在私有云和公共云之间灵活选择、或并用，形成混合云的应用模式。
显然混合云对EMC产生了巨大的吸引力，而这也是EMC能够实现超越对手的最佳时机——新的市场新的机遇——叶成辉在接受DOIT采访时表示：“我们有传统的VMAX还有新的VNX，面向企业应用；有Atmos，有Isilon，为那些海量数据应用服务，我们还有GreenPlum介于两者之间。”他认为EMC产品线从传统的Symmetrix、VMAX，再到Atmos、Isilon、GreenPlum等，能够组成对混合云的良好的服务架构，实现混合云并非难事。
此外，叶成辉认为EMC的服务模式，在当下的云计算环境中，更能够体现出优势，EMC所秉承的是“EMC在云计算中提供云的核心技术，云服务由中国本土厂商来做，后期支持和维护也是由本土厂商做”，这是“EMC最好的优势”，将会帮助EMC实现对竞争友商如IBM、HP、戴尔等的超越。
“举一个例子IBM，访问合作伙伴都喜欢IBM，他们要靠服务才能有利润，现在硬件利润不多了。服务利润的话，IBM希望全部服务由自己做，不会交给合作伙伴做、也不会交给云总包商做，变成他希望自己做，这边不希望自己做。EMC优点我们没有这个包袱，像惠普也有包袱，收购完EDS希望做很多服务。”
据他透露，EMC在国内将和六大渠道合作伙伴共同推进服务，建立新的服务支持机构以及类似无锡、沈阳这样的应用研发队伍，实现本地的与合作伙伴、最终客户的可验证的研发与产品、解决方案销售，并支持EMC与合作伙伴的云计算的服务——EMC自身不做过多的服务，而是让合作伙伴获利，即使是研发中心和解决方案中心的所在地也是如此。
再次强调：我是能与美国说“不”的总裁
叶成辉曾经向媒体表示，他是EMC所有的大区总裁中，唯一“能像美国说不”的，而今天在接受DOIT采访时，他再次强调自己是能与美国说“不”的总裁，并由此坚持制定了针对中国市场特色市场战略，即便这与总部的战略规划相差甚远。
在服务市场和混合云市场的开拓上，叶成辉说他和总部是一致的，他说他与总部不一致的地方，主要是在某些产品在中国市场的开拓，以及客户销售模式不同所带来的差异，而这两点，与EMC本身的发展及中国市场的特色有关。
“美国总部老是觉得中国的增长要非常非常快，他没有意识到他买一个公司，大部分买的公司都是90%在美国市场，像Data Domain在中国只有三个人，买的时候都有客户，但是不多。但是美国已经很大了，变成当他给我一个目标增长的时候，都是很多倍的增长。买的公司都是在美国已经很大，所以它的增长就会比较容易，我的增长会比较困难。”
2009年接受DOIT采访时，叶成辉说他是外企里面唯一敢向美国要投资的中国区负责人，时隔两年再度接受采访，他再度强调，美国有些战略是不对的，他会告诉美国总部什么才是“中国生意经”，他是敢于说“不”的。
叶成辉表示“第二个问题是集成，大的客户集成，他们没有意识到解决方案对他们的好处，只是当硬件提供。这些东西对我们做很多研发公司有一定压力在里边。永远有一些台湾厂家、或者本地厂家他们都以便宜为主，不需要太多远见、不需要保护。当他们价钱很低的时候也会把我们压力很大。”
因此，要让中国市场将收购到的产品线、解决方案的销售业绩达到美国同样的增速就几乎是不可能的事情，叶成辉说这一点上他肯定会和美国总部有所说明，但也会努力的去完成，或者达到接近的水平，但第二点实际上是采购模式的不同，这样的实际情况恰好与美国总部给他的要求背道而驰。
“总部总是希望我们做服务，做大集成，但是在中国这是不可能的事情，外国公司很少能够得到这种大集成的业务。”叶成辉所说的大集成，就是客户完全采用类似Vblock集成的解决方案，搞统一采购、一体化解决方案，是总包的模式——这对于EMC这家外企来说，显得有些困难——因此，叶成辉说他就此像美国总部提出了意见，去年总部来了很多人，他把想法和实际情况说给他们听，“把所有问题都解决了。”
“我希望在未来EMC大中华区市场增长不是在服务，是‘别人做总包，EMC做架构’，在美国、澳大利亚都是EMC做总包，但在中国，EMC没有竞争对手那么多的服务团队，这样的期望值是不对的，于是我希望EMC更加本地化，与本地的公司、政府、项目合作。”
叶成辉说，在这一点上，总部给了他很大的权利，很高的独立性，也正因为如此，EMC在全球基本上都在实现服务营收，实现总包营收的情况下，叶成辉能够说“不”，能够执行‘别人做总包，EMC做架构’的盈利模式，而对中国市场的了解也让这样的模式获得了巨大的成功，更加保障他他成为“能与美国说“不”的总裁”。
EMC中国：五年变化显著 开启全新战略征程
叶成辉就任EMC大中华区总裁是2006年7月的事情，再有4个月，叶成辉就来到EMC满五年了，在过去的这五年，EMC中国的变化之大令人咋舌。
五年前，EMC的生产基本上都在爱尔兰，所有产品通过海运到达中国，如今，大部分的生产都在中国，就在交通发达的深圳。
五年前，EMC在中国没有研发队伍，如今，北京和上海拥有两个卓越研发中心，隶属于EMC中国卓越研发集团，员工上千人。沈阳和无锡还有两个解决方案研发中心。
五年前，EMC主要依靠戴尔，在中国也是很大的销售量，如今，叶成辉说“和戴尔的合作虽然目前没有掉，但是长期看可能迟早会掉下去”但是渠道合作伙伴持续给力已经让他后续无忧。
五年前，EMC受困于服务器和存储的集中采购，如今，这一趋势虽然不能说彻底扭转，但是已经得到了大大的缓解，这让EMC获得了发展的机会。
五年前，很多美国研发的产品根本不和中国沟通，如今，在VNXe上市前几个月就与国内研发人员沟通，产品上市伊始就有了深度中文化。
五年前，最终用户只与EMC的销售顾问沟通，单调且目的性很强，如今，受到大中华区极大支持的研发中心反哺，研发人员要与客户沟通，10个小时的研发，再有10个小时就是要与客户沟通，沟通产品、技术细节。
五年前，叶成辉着手制定五年计划，如今市场快速的变化以及EMC自身的高速发展，让其制定五年计划的最后一年已经“意义不大”，因此，全新出炉了如今的2011年EMC中国战略。
