今日的CIO并不应该只满足于寻找能够接替自己角色的人而已，而是要寻找能够“具备企业能力”，并且能够达到让更多IT与企业环境整合，也就是更具备领导的能力的下个世代IT领导者。
Barbra Cooper 开始担任CIO的时候，他的工作名称是VP或IS。在他超过30年的IT生涯中，看到CIO的角色因为策略而改变，现在的CIO已经在决策层级中获得独立的地位，拥有能够掌握整个企业的能力。
Cooper是丰田汽车的美国业务部的CIO他认为明日的CIO将会更具有策略性和影响力，但是Cooper也担心CIO未来所将面对的企业以及技术上的变革。她说：“下个10~20年将是很大的挑战。”当他提到未来所面对的挑战时，他发现有个问题会出现，就是要到什么地方找到具备这类特质的未来IT领导人呢?
这是越来越多IT主管自己心中存在的疑问，CIO会向上升迁或是离开。第一批完整生涯的CIO世代即将要开始进入退休的阶段，另外有些则是开始担任董事的责任，或是由于位置的攀升超过他们技术根基，因此离开IT界进入其它的企业担任领导者的角色。事实上，在本刊的2008年CIO的现况报告中发现，调查中有56%的CIO认为，在他们目前的角色中，具有长期策略的思维以及计划能力，会是领导管理能力中最重要的部份，然后才是合作能力和影响力(47%)以及在IT方面的专业能力。
同时，有许多的CIO不知道当他们明天离开的时候，谁能够接替他们的位置，负责IT的领导工作。当你了解到这个针对CIO的调查中，只有17%的CIO回答，人力的开发是重要的领导竞争能力之一时，那么你就不会觉得太惊讶。
人力结构的特性也扮演着重要的角色，婴儿潮的结束：第一批婴儿潮的人将会在2011年退休。越来越少的年轻人投入IT生涯：根据Computing Research Association的统计，全美只有8,000多人于2007年取得计算机相关科系的学士文凭。
担任CIO所需要的技能，也逐渐从技术的角色转变成企业策略的角色。传统上，“我们的习惯是让企业告诉我们企业想要我们做什么，只要能够交付任务的内容，就可以保住我们的工作。”Cooper 说：“现在，企业本质、步调和要求都发生改变，他们希望CIO要能够防范未然。”
事实上，现在CEO比较认为CIO应该是企业策略领导者，而比较不是功能性的主管。TAC的全球 CEO Robert Badayas说，他很少跟他的CIO谈到有关技术的问题，而是会谈到有关“对我们的客户塑造企业的价值”之类的话题。他另外提到，想要能够成功，CIO必须了解企业的价值主张。“如果只是停留在技术、HR、财务或任何其它领域的象牙塔中，企业将不再需要你的贡献。”或是不需要你这个CIO的角色。
在了解这些观点之后，今日的CIO并不应该只满足于寻找能够接替自己角色的人而已，而是要寻找能够“具备企业能力”，并且能够达到让更多IT与企业环境整合，也就是更具备领导的能力的下个世代IT领导者。
由IBM所资助的CIO领导人力中心的执行主任Harvey Koeppel说：“目前的CIO与下一或二个层级间存在有能力上的断层。”他指出，管理天份、企业流程转换以及跨组织的领导能力，都是CIO需要在他们自己人员中培养的技能。
未来的IT领导人知道他们需要这些技能才能往上晋升。在一项针对2008年Ones to Watch颁奖的得奖人所作的调查中指出，管理、建立关系以及了解企业策略的能力，都应该是想要进阶的重要专业能力。这个奖是由美国版CIO杂志、CIO Executive委员会每年举办，发给受到肯定的IT界后起之秀以及那些培育他们的CIO。
除非现在CIO肯花时间投资明日的领导人，否则未来潜在领导人仍然是一片黯淡，并且可能会危害到之前IT部门所建立的专业，以及企业和整体生态的健全价值。
变革的维度
CIO需要一套能在业界找出未来IT领导者的模式，然而未来似乎天天在改变。极具权威的Forrester Research研究员Phil Murphy说：“IT领导者与企业的关系持续在改变，10年之后你做的工作将不会与现在一样。”
企业目前都已经数字化，那表示公司需要在有效的技术策略经营下才能生存。那些真正能够掌握自己信息的公司，将能真正在竞争上获得优势。这也意味着，有能力的CIO将能够坐在重要的位置。
对于企业期待的改变，意味着CIO将会比过去拥有较佳的工作安全性。但这也表示将必须花更长的时间才能找到一个能够与企业和企业know how融合的CIO。例如，Pete Walton是Hess Corp.担任CIO的可能人选。这家生产石油产品的公司说服他不要在2005年退休，以便能够在CIO出缺的时候接替位置。Walton 说，Hess想要有个能够具备“下个世代”信息服务能力的人接替这样的位置。从这些事情看来，这表示寻找的新IT领导人，必须是要能够「与企业融合”，并且能够建立创新的文化。
“CEO想要找的CIO人选，他的企业知识要能够了解如何替企业采用合适的技术。想要找这种混合人种并不容易。”表达这个意见的是Diane S. Wallace，他是康乃狄克州的CIO，并且也是2008年Ones to Watch 奖的评审。
单是从人口结构的原因看，就可以知道困难的问题所在。
Robert D. Scott说：“我们面临3种导致人力的短缺的威胁：婴儿潮世代的退休、年轻人不想进入IT 界，以及取得学位的人越来越少。”他是在2月退休的Procter &Gamble 全球业务服务副总裁。Scott 说，他注意到从1990年科技泡沫化之后，年轻人想要投入IT的兴趣就逐渐下降，然后急于进行外包的潮流，则更是让美国的IT工作蒙上一层阴影。尽管IT的工作需求有强烈的成长：根据美国劳工局的统计，预计到2016年为止，预期会有超过200,000个工作机会，但是人才供应迟滞的情况仍然存在。
P&G就是一个值得探讨的案例。这家公司在2003年的时候外包了将近一半的IT员工，但是目前的IT 员工水平可以有如5年前那样。Scott说这是因为公司外包的是一般性质的IT工作，而“内部IT属于食物链的上层，并且会建立越来越多的企业价值。”
Scott说，P&G持续针对IT工作吸引有能力的应征者，但是雇用的深度却不如往年。P&G在企业的文化中坚信人员升迁的重要性。公司会担心Y世代的员工，以及前面所提到的3方面威胁，都让IT人的头脑枯竭。Wallace说，他的518个员工中，有40%将会在之后的2~3年退休。乔治亚大学的CIO和助理教务长Barbara A. While表示，当他的3个员工于4月退休之后，她失去了90年的宝贵经验，并且有一群员工也会在后续的10年退休。
IT所面临的处境让Jonathan Kass回想起他在航天业的情况，那时他是Veterinary Pet Insurance Co.的营运副总裁，他的职场生涯开始于1980年代的航天工程师。当担任新进人员的时候，他发现他经常需要报告的对象都是40~50年代的人。整个领导阶层的人都是MIA，他们的阶层由于1970~1980年代中期的大批人员资遣因而被扁平化。Kass 也在IT产业看到由于外包所导致的工作不确定性，造成相同的现象发生。并且担忧一些正在快速成长的公司，例如他自己目前的公司，在各个层级都需要有力的领导人进行工作的创新和完成。他说：“雇用资深的人，并不表示他就已经具备领导能力。”
