在乌鲁木齐，你很难忽略天山面粉的存在，车身上印着“天山面粉，天天见面”广告的运输车穿梭在大街小巷的经销店，超市里“天山”品牌的面粉被摆在货架最醒目的位置，饮食市场上品种繁多、花色复杂的面制品更是无处不在。
今天，新疆天山面粉（集团）有限责任公司（简称“天山面粉”） 承担着新疆面粉市场四分之一的供应任务。董事长康万宁坦承，20余年来在经营中“小心翼翼，如履薄冰”。这位1988年从郑州粮院毕业分配到新疆昌吉市面粉厂的资深专家非常了解，面粉行业是一个典型的微利行业，而作为新疆面粉行业的龙头企业，天山面粉面临着两大压力：外部是上下游产业链的对接与整合，内部是企业管理的规范与输出。
微利行业的规模效应
据中国食品报的数据显示，我国的面粉行业自市场化以来，行业集团化和规模化水平偏低，行业利润低下，面粉行业设备平均开工率仅为32%，行业平均利润率仅为1 %。
“目前天山面粉的开工率为80%，利润率高于行业平均水平。”财务总监樊健表示，对于一个微利行业而言，行业整合是行业的必经阶段。为适应市场的价格战，企业必须追求生产规模的效益，降低制造成本。这种规模的变化往往不是连续性的，而是在成长到一定程度后有一个“进化的跳跃”。
天山面粉集团的前身是昌吉市面粉厂，始建于1966年。近年来，天山面粉积极实施集团化发展战略，先后收购了米泉、玛纳斯、鄯善、阿图什等面粉厂，对乌鲁木齐北站面粉厂实行控股经营，并在洛阳、西安等地成立公司，是拥有8家控股公司和2家分支公司的跨地区集团企业，年加工小麦能力达50万吨，一举成为新疆地区最大的面粉品牌。
中国有一句古话：千里不运草，百里不运粮。康万廷认为，面粉作为区域性产品，每个地方生产的面粉通常是适应本地居民的消费特点。一个面粉厂覆盖的销售半径约为两三百公里，超过这个半径则运输成本过高，难以保证产品利润。为此，天山面粉在长期的发展过程中，形成了一套行之有效的上下游产业链对接与整合模式，即“天山面粉+新疆农科院+国有购销集团+农户”的产业链模式，支撑集团的不断发展。
在产业链模式中，天山面粉长期以来与中国农科院、新疆农科院合作，依托昌吉100万亩的种植基地进行小麦品种的改良。2004年起，为了保证当地的粮食安全，新疆的小麦由国有购销集团统一收购，享受国家补贴。这个粮食政策出台以后，天山面粉委托国有购销集团对改良后的品种进行收购，同时也避免了民间面粉厂的恶意竞购。
以2010年引进的一个新品种为例，除了国家收购补贴的5分钱之外，天山面粉与购销集团合作，再额外补贴每公斤小麦5分钱。一亩小麦产四百公斤，也就是一亩地补给农户20元，一个品种一年大概补贴300万元，最高时可达600万。通过多年来的不断创新，天山面粉在产业链上保证了原料供应和品质，随着新疆经济的发展，逐步建立起自己的品牌优势，成为新疆小麦面粉加工产销量最大、经济实力最强、带动优质小麦发展面积最大的龙头企业。
据介绍，天山面粉在两年内计划达到80万吨的产能，接近新疆市场产能的二分之一。“我们的目标是整合新疆的面粉市场。”樊健表示，天山面粉在西安、洛阳等地的设厂，是在整合疆内市场的基础上，对于规模化、集团化方面的战略考虑。“首先要上规模，同时也要强化管理，然后才能再进一步整合。”
不过这也意味着，对于上了规模的微利行业的企业，如果一旦管理不到位，脚下的薄冰随时有可能破裂。
利润源自细节管理
2002年春节前夕的某个晚上，天山面粉下属工厂调入一批小麦，因为品管部门已经下班，于是供应部门直接让小麦入库，结果小麦原料出现了问题。康万廷清晰地记得，当时快过年了，蒸馒头、包饺子的顾客非常多，为了保证人民的食品安全，他亲自下令对产品全部召回，要求粮店、超市无条件退货，最后损失了两百多万。
在召回事件后，天山面粉进一步完善了严格的品质检验流程，建立全厂的监督机制，并推出产品“无条件退货”的销售政策。一旦发生退货，要求全厂每人每袋扣1元钱工资。经过多年的贯彻执行，质量逐渐成为天山品牌的核心竞争力。在超市里，天山品牌的面粉通常比其他品牌贵上两三块钱，但是依然畅销。
最近的一个故事是，2010年8月的一天下午，一辆货车卸货后打印不了出门证，原因是系统中显示保管员没有出具出库单；保管员说出库单提交时显示车间现有存量不足；车间的打包班长反应品管部还没有做检验单，系统规定不能提交入库单；品管部回复说正在核实检验单。最后当关键流程环节被一一核实无误后，货车才能被批准出门。
“这都是在金蝶EAS里的流程驱动，我们认为非常好。”樊健认为，“业务之间的连接非常紧密，同时也规范了职工的工作行为。”普通职工不需要理解表单的原理，只需要按照系统要求把单据完整提交。信息化对整个业务的提升，实际落实到流程和单据上。基于金蝶EAS的BOS平台，天山面粉落实了400多个流程，控制了流程，也就控制了质量和成本。
目前，天山面粉实现了供应链的采购、进场、生产、销售等所有环节的全程监控。品管部经理马建秀认为，金蝶EAS上线后最大的变化就是产品质量管理，“没有信息化，控制不到这么细。”以前有很多原料按照一等小麦的价格入库，但生产检验时却是二等小麦。有些原料入库后，可能需要干燥三个月以后才进行生产，大量的手工单据难以查对，如果品管部按照一等小麦的配方制作，就可能会影响到产品品质。由于一等小麦与二等小麦的价格每公斤相差3分钱左右，以每天2500吨的加工产能计算，此类现象造成了企业收购和生产成本的大量浪费。
“现在从前期的采购申请、采购合同，到采购入库、质量检验信息，最后到日产检验单上可以看到合同号、检验等级，都非常直观。” 马建秀说，每个环节的数据在系统中保持一致，合同单、入库单和检验单环环相扣，如果出现品质问题，就要审批、退回或是降级。信息化有力保证了食品安全，降低了采购成本和原粮库存风险，也降低了采购成本。按年产能60万吨计算，原粮成本至少可节约600万元。
“信息化使管理变得更简单。”据IT主管戈棋介绍，“譬如，只需要通过地磅与EAS系统的衔接，我们就牢牢地控制了入库和出库两个关键环节。”在早期的原料采购中，磅单可以人为更改，甚至一车原料两次过磅，形成两次入库。在天山面粉的信息工业化改造中，当时的国产地磅只需8、9万，而进口地磅设备需要20多万，但国内地磅控制系统是基于传感器的模拟控制系统，无法与计算机连接，管理层考虑到生产自动记录、产品可追溯，最终还是购买了进口地磅。随着EAS系统上线，地磅信息直接接入EAS。现在采用地磅控制系统，首先过重车，卸完原料后必须要过空车，系统自动比对该车的毛重与净重，规避了人工环节下的采购漏洞。
在出库环节上，企业只允许一袋25公斤的面粉存在250克的偏差，也就是每吨10公斤的允许差值。集团下属的昌吉公司在上系统后的第一车面粉过磅就检查出了问题，其中有十包都分别多装了一公斤。如果是以前，管理员通融一下就过去了，“但地磅与系统接轨后，系统的出门证打不出来，这辆车就不能出货。”系统的效益体现非常快，下属的几个生产厂在第一个月都发现了问题，第二月就杜绝了此类现象。
“如果一顿面粉跑掉十公斤，那么企业一年要跑掉7万吨。” 戈棋说，信息化解决了微利行业中很多的“跑冒滴漏”，现在节省下来的都是企业的利润。
打造集团管控模式
目前，天山面粉集团已经建立起一套基于业务监控的事前控制、事中监督、事后分析的财务管理体系，真正实现了财务业务一体化管理，实现了资金流、物流、信息流的紧密结合。统一的集团管控平台保证了标准规范的基础数据，方便快捷的财务核算，把财务人员从繁重的账务处理中解脱出来，从核算型会计转变为管理型会计。
“举例来讲，以前没有集中管理，很难监控下属公司的资金使用情况。”樊健表示，系统上线后，每天下午六点钟，所有公司的账款全部上划到集团账户，一分不少，然后再由集团统一划拨。如果下属公司需要向集团贷款，同样需要支付利息。“现在各个公司的资金使用率可以达到95%，银行贷款减少两千万，每年节省一百万的财务费用没有任何问题。”
面粉销售有批量大，不断滚动发货的特点，容易产生客户应收款及拖欠款，对订货、发货、预收款、应收款的对帐清理管理难度大，为此EAS系统提供了及时动态地预警功能；对应付款的审核控制应能提供业务追溯功能，合理控制采购资金的有效利用。“2009年我们没有一笔坏账，应收账款控制在50万到200万之间，财务状况良好。”现在，樊健能够从资金管控的角度，去平衡各分公司的采购资金结算、销售货款回笼，能够为决策层提供整体的资金计划，包括经营资金的调度、筹集资金的计划、投资资金的分配，并且能够从信息的角度及时、快捷、高效、真实地为领导提供决策依据。
与此同时，通过供应链管理信息化建设，天山面粉实现规范的采购流程和审批流程，严格的销售渠道和价格政策管理、库存资源的合理分配，规避了集团内部公司之间市场交叉、相互压价、产品结构重复、配送混乱的局面，每年所增创的效益至少在100万元。通过集团供应链的管理，实现集团运营的高效率的运营，凸显集团规模优势，实现了协同效应。
集团管控平台的建立，对于天山面粉未来的发展打好了基础。“哪怕一年增加十个厂，我们的管理模式是不变的，就不怕这个厂失控，不怕它的管理上出现漏洞。”樊健表示，“所以管理模式的形成对于未来集团公司的发展是很重要的，最起码我作为财务总监来讲，心里面非常踏实。”
