医院CIO们聚会，不同时期有不同的话题：从最初的HIS建设、经费保障、系统安全、区域医疗，到最近最热门的话题：电子病历的标准、建设和实施。大家最关心和谈论最多的话题依然是：医院信息系统的安全与稳定。因为医院的社会责任性决定了信息系统的安全是媒体最关注的焦点，任何一家医院的系统故障都将是第二天新闻媒体报道的重点。
最近CIO们也频频提及：某某医院的CIO又“被下岗”了。个别医院发生此类事件不足为奇，但此类事件近期在一些大医院频繁出现就非常值得关注和研究了。
为什么不分白天黑夜、辛辛苦苦工作的CIO，一夜之间就被“下岗”，为什么我们苦盼的信息化春天的来临，却为我们带来了职业生涯的冬天?为什么我们的职业这样缺少安全感?
一个高危行业
我国医院信息化从单机到区域医疗，才经历了短短的20年。医院信息化，从咿呀学语，刚刚长成为一个20岁的小青年。年轻意味着青春勃发、生机盎然，但也充满着风险和曲折。
1.行业应用时间短、不成熟。
我国医院信息化的发展历程虽然只有短短的20年，却经历了单机系统、联网运行、管理系统、医疗系统、医疗保险、电子病历、临床路径、区域医疗的跨越式发展。信息系统的体系架构是伴随着每一个阶段的需求而升级的。这就要求CIO要有火眼金睛，看清形势，做出合理的判断和选择，不能出现半点差错。在信息化的道路上，由于思想激进或观念保守，一路上倒下了无数的开拓者和先烈。
2.系统故障是CIO挥之不去的梦魔。
在CIO中流传着这样一句俗语：“自己的孩子不能夸，自己的系统也不能夸”。因为孩子一夸健康就生病，而信息系统一夸好就要瘫。谁都知道，系统瘫痪对于CIO们意味着什么：医疗工作部分或全部中断、会给医院造成多么大的损失和社会影响。CIO们承担了多大的责任和风险啊!这巨大的风险被人形容是：手捧着一枚定时炸弹，坐在火山口上。
3.需求的不确定性，经常发生朝令夕改的现象。
令CIO们最不堪重负的是医疗政策的朝令夕改，政策变了，需求就改变，要求相应的软件也要跟着改变。改变软件，需要钱、需要时间，需要方方面面的配合，此项工作使CIO们在医院成为最费力不讨好的人群。
4.人事更换的随意性。
我国医改如火如荼，时间紧任务重、刻不容缓。要求CIO们不断学习新知识，了解新政策，考虑新方法，更要掌握领会和沟通的技巧和方法。前段时间信息化观念还很保守的院长，出国或开会回来就会突然制定一个短期无法实现的信息化目标，你答应还是不答应?答应，完不成任务;不答应，请走人。此时，如何理解任务和与领导沟通比完成任务本身更重要。
来源和构成复杂
我国医院信息主管的构成与信息化的发展密切相关，通常而言，信息主管的来源主要有三类。
1.大学计算机专业毕业后分配到医院工作，从自己编写简单的管理软件做起，逐渐建立网络应用。从隶属于医疗科、财务科或院办公室逐渐演变为一个独立科室，进而顺利荣登信息主管职位。
2.为适应医院信息化发展的需要，要求应有一个独立的专业科室，院领导从其他业务部门(如财务、医政等部门)选派一位信息主管来分工负责信息化工作。
3.医院人才力量培养不足或院领导有更高的要求，从外单位(如科研机构、IT公司等)引进专业人才，即所谓的空降兵。
医院CIO经历的阵痛
1.没人
21世纪初，计算机专业人才奇缺，医院属于国营单位，待遇差、工资低，而外企等三资企业的工资和待遇远比医院高得多，医疗机构想要从大学里招到一个计算机专业的本科学生非常困难。
2.没钱
由于医院的经费有限，院长更愿意把经费投入到盖大楼、买医疗设备等立竿见影的项目上。而信息化项目的周期长、投入大、见效慢，因此信息化建设经费奇缺，CIO们即便想做好多事情也由于医院的拨款不足而作罢。
3.无法安置人员的收容所
由于领导的不重视，认为信息部门可有可无，常常把临床、管理科室不好安置或没有人要的人员硬塞给信息部门。造成信息部门的人员参差不齐。
4.高强度的工作量
除信息系统的不断建设外，每日的日常维护也非常繁重，建了一个系统就相当于背了一个包袱，还要迎接各种检查、安全防护等。CIO们每日的工作都在高强度、大负荷地运转。
5.故障能置CIO于死地
每天还要绷紧的一根弦是时时刻刻防备系统故障，如果出现软硬件故障造成系统死机或网络瘫痪，这对CIO来讲是绝对的“生死劫”。
6.院领导换届，一朝天子一朝臣
医院的领导班子都是有任期的。新换的领导出于各种原因可能会对中层干部进行调整，信息中心往往首当其冲。最可怕的是一任院长有一种想法，信息系统的五年或十年长远规划很难贯彻下去，信息系统经常推到重来。
如何构筑职业生涯的“防火墙”
我们做了20年的信息化，也做了20年的信息安全。信息系统的安全措施，完全适合于我们自己的职业安全。
1.实现自己知识结构的升级换代。
当前，医院CIO有一个明显的趋势是：临床医生所占的比例越来越大。说明单纯的技术型人才已经不适应当前医院信息化发展的要求了，所以有了 “CIO2.0时代”的说法，对医院CIO的管理和沟通能力提出了更高的要求。单纯的技术型人才对于院领导的战略意图和与临床科室的沟通能力和管理能力需要有一个质的提升。而临床医生做CIO也必须要对IT技术有基本的了解，防止被厂家忽悠。
总之，管理能力、沟通能力、IT基本技能等综合能力是一个CIO必须掌握的技能。要时刻记住对自己的知识体系结构进行更新换代。
2.职业生涯应有“热备份”。
无论从医院的哪个专业转行为CIO都须为自己的职业生涯“双备份”。IT技术行业出身的应经历过设备维护、网络设计、系统管理员、数据库管理员、流程分析与功能设计等岗位的工作。工作忙、任务重、经常外出等因素造成了CIO不再愿意兼任其他岗位，这样就没有为自己的职业生涯做一个热备份，当从CIO岗位退出时就无所适从。
从其他专业来的CIO也应对流程分析、功能设计以及自己原来的专业有所保留，为退岗和职业发展留足后备出路。
3.职业或有异地容灾。
以医院院长为例，很多院长的任期为4年。现在，院长们通常采取的方式是保留临床科室的职务和职位，照常出门诊、做手术。这样当他们从院长职位退下时也能从容应对。医院的其他岗位，如医务处(科)长、科研教育处(科)、党委书记等均有不鲜的案例。它山之石可以攻玉，不也对CIO产生一定的启发吗?
4.应对CIO进行规范化管理。
首先，医院信息化应在医院成为一个学术专业，CIO应有一个职业任职资格，也就是必须满足哪些岗位训练、达到什么标准才能被任命为CIO，而不是任命什么人都能做得了CIO的。从而避免了CIO的从天而降和做飞机直升，也就避免了CIO的大起大落;同时也防止任命了非专业人士后的一顿折腾，走后留下了一地鸡毛。
如果上述四个方面，我们能做到一个或多个，还有谁会害怕“被下岗”吗?我们可以潇洒从容地应对任何可能出现的变局，做到上岗和下岗自如，像大诗人徐志摩所描绘的那样：“悄悄的我走了，正如我悄悄的来;我挥一挥衣袖，不带走一片云彩。”
