新的研究表明，当CIO真正与其他高层主管平起平坐时，公司更有可能取得高绩效。但这种威望只能靠CIO们自己赢得。
IT管理者这一职业开始出现在历史舞台上。作为骨干技术专家，他们主要服务于造价昂贵、性能不稳定的主机。但是随着IT成为企业的必需品，企业越来越迫切地需要IT变革与企业文化变革相结合，CIO的作用正在发生重大改变。
埃森哲对300家大公司的高层主管进行了一次调查，其中一半是高层IT主管，一半是一般高层业务主管，这次调查旨在研究CIO作用的变化情况。
值得注意的是，这次调查与人们的一般看法不一样，它往往反映了一些不容乐观的现象。不过同时，我们发现这些调查实际上可以让我们更真实、更中肯地评估主管们是如何看待IT高级主管的表现，以及他们如何影响企业。因此，这也为我们提供了重大改进的机遇。
对基本问题认识一致
这项最新调查的结果令人吃惊。尽管被访者基本上对CIO和IT主管应该做哪些工作意见一致， 但他们对做这项工作的方式是否能持续带来高绩效存在分歧。
积极方面是IT主管和一般的业务主管都认为，IT最重要的职能有：1、提高企业绩效和利润率(63%的被访IT主管和58%的一般业务主管同意这项看法);2、创建竞争优势(60%被访IT主管和一般业务主管同意这项看法);3、有效运营业务流程(57%的被访IT主管和63%的一般业务主管同意这项看法)。
因此，IT主管认为自己的职责是宣传IT在企业中的重要性，在大部分情况下，他们都在向员工们进行宣传。而一般业务主管也已相信IT不应该只是一项后台职能， 他们期望通过IT获得竞争优势和高绩效。但是IT是否兑现了承诺呢?有些令人惊讶的是，不同于对IT的任务与职能的普遍认同，IT和业务这2组主管对IT的工作效率存在不同的看法。
细节的困扰
IT主管和一般业务主管一开始就对前者是否深入了解公司整体业务存在分歧。尽管近四分之三的IT主管称他们“非常了解”或“很了解”公司的业务，但只有不足一半的一般业务主管同意这种说法。实际上，近60%的一般业务主管称IT主管只是“有些了解”或“根本不了解”公司的业务。
根据经验，实际上CIO和其他IT主管往往比某些一般业务主管对业务流程有更准确的了解。但我们也发现，对于高级业务主管，“了解业务”意味着对客户、供应商和内部股东之间的流程、人员、文化、关系和领导力之间复杂的相互影响有深入的认识。鉴于一般业务主管使用的是对“了解”一词的更加详细和复杂的第2种定义，他们对许多IT同事的评价也许有一定道理。
有些公司已采取了特别措施让IT主管加深对业务的了解。例如， 一家资本市场行业的公司便有意将应用程序开发人员和管理人员轮换到直接面对客户的业务主管的职位上。
传统IT方法往往是：“告诉我你所从事的工作，我就会为其构建支持系统。”但当今经营环境的现实往往是必须亲身经历过才能深入了解。
看看某零售商的情况，其供应链主管必须从中国提前大量订货以便圣诞节有足够的货物供应。IT团队试图优化实时流程的供应链技术时，并没有理解这个经营问题的全部内容，所构建的系统虽然适用于一年中的大部分季节，但却不适用于假期这个特殊时期。
调查还表明了另一种值得注意的分歧，即IT对公司竞争力的贡献程度。一半的IT主管认为其贡献很重要，但只有不足三分之一的一般业务主管认同这一看法。
在某些公司，这种分歧反映了高层主管团队中的沟通问题。IT主管承认他们在沟通方面还有待改进——只有26%的人称他们的同行是“好的沟通者”。但更少的一般业务主管——仅13%的业务主管将IT主管描述为“好的沟通者”。我们埃森哲与客户公司合作的经验表明，对于哪些因素会推动客户行为，如何将企业绩效与IT联系起来，以及IT领导人和企业领导人应如何就重要的投资项目进行合作等问题，高层业务主管和IT主管之间往往存在沟通隔阂。这并不是说IT主管要为这些沟通问题负全部责任。
CIO们往往处境艰难，尽管IT行业和主要公司都普遍认同技术对取得成果有重要作用。CIO都应参与决策，但许多公司的管理文化仍将CIO排除在并购、新产品开发和为投资者提供财务预测等关键企业问题的讨论之外。
业务主管和IT主管之间的这种沟通隔阂可能会永久存在。更糟的是，这意味着CIO是在不完全了解整个企业的情况下工作，而企业还期望通过IT运营推动企业价值。当IT成为企业决策获利的基础时，如果不将CIO纳入讨论，不将IT融入决策过程，那么在执行过程中可能会出现问题。
赢得尊重
只有当CIO真正与其他高级主管平起平坐时，公司才更有可能取得高绩效，但这样的尊重只能靠CIO们自己去赢得。并且调查表明，真正做到这点的CIO并不多。
例如，尽管大部分(56%)IT主管称过去3年中CIO的作用已经有所加大，但只有三分之一多一点(35%)的一般业务主管同意这种说法。确实，IT主管(39%)比一般业务主管(28%)更可能将IT看作是公司产品与服务的主要部分。同样， 一般业务主管(41%)比IT主管(27%)更倾向于将IT视为支持部门之一。
“尊重”方面的其它发现包括：1、在所有主管中，仅有27%~29%的一般业务经理和31%的IT主管称CIO主要关注的是企业绩效。2、仅有28%~30%的IT主管和25%的一般业务经理称CIO对企业绩效和IT运营同等关注。3、仅有11%的IT主管和一般业务经主管CIO当作企业领导者。
为提高IT取得绩效的能力，以及为高层IT团队赢得尊重和效率，我们针对这次调研中发现的问题，提出下列建议：1、每名IT主管都要以高层主管的眼光来看待业务。这意味着对这些业务的绩效动态要有更深入的了解;2、IT主管都应具备与其同级的一般业务主管同样有效的业务沟通技能。这意味着他们要定期与一般业务主管进行开诚布公的沟通;3、要想让IT的企业影响力最大化，那么每名IT主管都要成为公司文化、人才和资产方面的专家;4、IT主管永远要知道自己的位置。他们是否参与决策?他们是在赢得位置还是有失去位置的危险?
在许多公司，IT主管每天完成这些目标，坚持不懈地为自己参与决策赢得一席之地，并且帮助提高绩效。IT主管和业务主管持同样的观点、用同样的业务语言沟通，互相尊重且明确协调目标，这样的公司将持续超越竞争对手。
把IT当生意做
本文的结尾，我们来分享一个成功IT主管的观点和经验。
作为宝洁公司负责IT和全球共享服务的主管，帕索里尼的任务是重塑IT在宝洁的角色，以便让IT作为企业领导而不是传统的支持部门。去年，他的这一做法取得了重大进展——包括重新定义、重新命名和重新组织了该公司的IT部门;他还合并了IT和共享服务机构，推出了重要的人力资源和IT合作计划，改变了IT和全球服务的合作方式以及它们与公司业务部门的合作方式。
当被问及“您认为对IT主管来说，定义IT在企业中的作用是否很重要”时，帕索里尼毫不犹豫地回答：“重要的不是为他人定义IT，而是为我们自己定义，然后利用这一定义去塑造我们的经营方法。简而言之，我们真正需要的是将IT作为一门生意去经营。如果你是一般业务经理，你就需要提供较高的利润和较高的市场份额。但是在IT领域，我们传统上只重视一个方面——要么是好的服务，要么是低成本，要么是质量，要么是速度。这是完全不同的方法。我们需要做的是像一般业务经理那样思考和运营。一旦我们做到这点，企业就会以不同的眼光看待我们——更多的将我们当作合作伙伴，而不是技术支持部门。这要比我们试图让他们接受我们对自己的重新定义更有效!”
帕索里尼是怎样将自己所做的IT工作商业化的呢?“我们的战略是为宝洁创造更多的价值， 因此我们信奉的是‘财务成果’。宝洁的业务经理所负责的工作一直非常明确——从创新到商业化成本等一切事宜。”帕索里尼说，“我们已经为IT服务经理制定了同样的职责。因此我们不仅在像业务领导人那样思考，而且也在像他们一样行动。这是整个企业都能够认同的东西。”
为帮助IT主管们进行转型，帕索里尼为IT专业人员制定了新的职业发展道路——不只是在口头上说需要他们拓展职业思维和技能，而是用具体的行动帮助他们改变。
“宝洁的业务经理致力于实现利润目标、市场份额和销量目标。我们则努力在IT领域用同样措施开发计划。我们追求的不是份额，而是服务水平;不是销量，而是价值创造。这种方法用数字表示，很有可测量性。我们的记分卡上都是数字。我们甚至给内部IT客户一本销售小册子。这是一种很好的身份确立工具。”帕索里尼解释说：“到年底，你可以说出和证明你是否取得了成功。我们公司有一套很管用的业务经理模式，因此IT部门也在遵循这一模式。”
