我国的信息化正由系统建设向能力建设转型，处在转型浪尖的CIO，不可避免地也走到了自己命运的岔路口。CEO尽管名字是新的，而相应的职位和职责早已有之;与之同期诞生的CIO，却是从名字到其职位和职责都是新的。在中国，从“计算中心主任”到“信息中心主管”，再到CIO，名字足以称得上与国际接轨，可对CIO的内涵却一时还停留在过去。
错位，中国CIO不得不提的尴尬
有人总结中国CIO的种种“不幸”的根源时说：他们还没有完全明了CIO的含义时，就需要担负起CIO的职责。这句话起码表达了两层意思，一是国内企业对CIO的角色描述、保障机制远不清晰;二是国内CIO其实已在干一些超越“信息中心”原先职责的工作。类似这种错位往往成为转型、全球化下的中国的一个普遍现象。
中国企业的国际化进程是产品、市场营销和管理的全面与国际化接轨。对为数众多的企业来说，原先躲在后台的IT技术不仅不是一个可有可无的筹码，甚至一跃成为了企业的核心竞争力，成为了管理决策的基本要素。美国企业同样有着如此一个信息技术地位跃升的阶段，他们称之为“业务计算化”转向“业务流程的优化与重组”。一个例子是，在上世纪80年代后期风行于美国的“并行工程”。原来在人工操作环境下，一件新产品从市场调研需求、设计、生产制造到市场推出和依据市场反馈修改产品，基本上是顺序进行的。后来在计算机和网络等IT新技术的支持下，企业利用信息的实时交互，并行协作，其结果就是缩短新产品开发周期、更快速地适应市场需求。
实际上，我国企业一些信息技术的应用也在经历同样的阶段。制造业正在推行的“快速成型”工程，其目的就是利用信息技术把市场、设计和生产制造结合起来，根据市场需求灵活快速地改变生产模型，这正是业务流程的优化重组。按理，CIO在这种IT地位上升潮流中自然定位是顺理成章的事。问题是，留给CEO和CIO“磨合”的时间不仅太紧，而且CEO的眼光也很是高远。
时间紧，让有幸才从“信息中心”、技术支持的配角中走出的CIO既要担负起横跨业务流程的管理规划之职，同时却又面临缺少相应管理机制的困境。更让CIO备受压力的是，国际眼光的CEO还希望CIO能够基于IT技术提供战略规划和实施的能力，比如与产业上下游伙伴高度整合的电子商务。
企业总是追求竞争的持续，尽力拉开与对手的距离，让对手很难通过单纯的模仿来获取先行者已取得的优势。IT技术不仅会是支撑这一优势的脊梁，还可由之创新出更多的新型业务。如此考虑，CEO们是不是也应该先为信息技术的掌门人做点什么?
发展，CIO还得靠转型
关怀整个CIO群体的发展，当然不能指望所有CEO的一纸指令。我们更应该先做的是，为CIO指明方向和道路，向CEO呐喊。
11月26日，由IBM全球服务部和赛迪集团合办的“2004年CIO成长论坛”中，来自全国的百余名企业CIO和信息专家热论的话题就是：CIO在企业中应当扮演什么样的角色，针对新的角色定位，CIO应该从哪些方面考虑进行成长的改变。
“中国企业CIO的头衔林林总总，有‘信息中心主任’、‘信息技术总监’、‘IT主管’、‘技术总工程师’、‘情报档案室主任’……这反应了企业CIO机制的建立尚缺乏同意、可行的定位标准。”曾经花费一年多时间调研CIO问题的中国人民大学左美云教授在论坛报告中说。
在对1400家企业的调查中，左美云教授还发现，高达56%的企业CEO把CIO看作副总级，但只有15%的CIO认为自己算得上副总级，“这说明了CIO在执行职责时存在偏差，造成了CEO的期望和CIO自身的角色定位的矛盾。”
解决这一偏差的出路在于探索出CIO自身的清晰的成长阶梯，与会专家认为，CIO必须“由技术型CIO转型战术型CIO，进而到战略型CIO”。IBM全球服务部战略外包副总经理郭世勋也指出，对于多数企业来说，IT已经不再是内部的一个只投入、不产出的服务部门，IT已经和业务部门紧密结合，直接为企业降低成本，获取收益。在这种环境下，CIO角色，已经走出了程序员、系统维护员的范畴，对企业发展起到的作用已经变“被动”的提供支持为“主动”的推动发展。将走入企业的核心管理层，要成为重新构架核心业务流程的主要变革力量。
“CIO应尽快完成角色转换，站到全面管理和战略发展的决策层舞台上，和CEO、CFO一起探讨战略方向和制定发展规划，并不断整合、完善和提升企业IT系统的功能，这是中国企业CIO当前面临的最主要任务。”郭世勋向与会的CIO呼吁道。
在左美云教授的调查数据中，几乎所有的CIO都表达了对自身能力提升的希望，既由技术能力主导，向流程、项目管理能力主导，再向信息战略能力的提升。同时，有83.6%的企业CIO希望“政府出台合适的信息资源管理方面的政策法律”，还有66%的企业CIO希望“政府建立CIO培训认证体系”。
外包，CIO转型大迁徙
除了全局性机制方面的转变，大家还关注如何利用具体手段帮助CIO战略管理地位的建立。在讨论中，战略外包被认为是“推进企业内部CIO机制发展的重要手段”。
从概念上说，外包服务，是企业将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。而从公司管理的角度来看，外包服务更像是企业引入外部优秀资源，充分发挥自身核心竞争力和增强客户应变能力的一种管理模式。从业内的近几年业务实践和项目经验中可得出结论，外包作为一种合作双方为一个共同目标而努力的企业管理模式，不仅可运用来对企业管理的辅助性功能进行重整，还借助外包业务伙伴的专业化服务大大改善与企业成功至关重要的核心业务能力。企业也将通过各种外包降低成本，同时在竞争技能、服务水平以及对市场变化的应对能力等方面获益。
“这种管理模式将充分体现出CIO的战略管理地位和作用。”郭世勋解释说，“外包服务最重要的是建立一种合作伙伴的关系，就像婚姻一样必须常常交流，并且在这种交流中不断总结、不断改进，客户也会通过对外包经验的总结也能够获得很多管理经验。因为客户在合作中可以学到IBM总结的经验，又能提升某些业务的管理模式。可以说最后外包不是一个技术问题了，而是一个管理的最佳体验。”
这种战略外包并不局限于IT，它还可以跨越到企业的业务中去。IBM最近在中国成功实施了一项看似有些特殊的IT外包服务：一个外资公司在中国设立了工厂生产医疗健康器材，在采购方面10年也没有能够融入中国本地的采购体系，结果造成采购成本单价非常高，直接影响了企业在市场方面的竞争力。IBM为这家企业提供一项名为“业务转型的外包服务”，项目成功上线后，让这家企业的采购成本下降了20%。
事实上，在诸多让CEO头疼而又不直接产生利益的“非核心业务”上，比如人力资源管理、非核心采购等，尽可以采用业务转型外包的管理模式。记得去年9月，宝洁就欣然与IBM签订了为期10年、价值4亿美元的人力资源业务转型外包服务全球协议。
诚如IBM的经验所揭示的，一方面借助外包，企业CIO通过具体的合作模式，确立了自己对管理决策的参谋权。这种参谋权甚至可以跨越到业务层面，从而真正体现和锤炼CIO的战略管理角色;另一方面，企业CIO们正可以抓住外包这件利器，借助服务商的力量从系统维护等基础工作中脱离出来，同时还可以利用IT服务商的专业优势，为企业发展信息化助力。
