随着全球经济一体化的势不可挡，加入WTO后竞争的日益加剧，对国内的企业构成了巨大的挑战，企业决策者们正在以独特而前瞻的视角审视着经济发展的大趋势，企业要么适应它而获得可持续发展，要么抗拒它而走向衰败。因此，很多企业面临着企业转型的问题。达尔文说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”放眼全球，企业转型已到了决定生存的时刻，转型是一种重力、一种压力、一种动力，犹如泰山压顶不可拒，就如一位营销大师所言，“没有一家公司是够成功，而不可能失败的”、“没有一个市场是安全到没有可以跟进的敌人的”。
目前，就是新兴行业的计算机、网络公司也面临裁员、转让、并购或关门的命运。因此，各行各业若不随时思考升级、发展，都将会被市场所淘汰。
金蝶软件董事长徐少春认为，世界上很多成功转型的公司，都是“变态”公司，也就是转变自己的形态。要转变成服务主导型公司，这样的公司才能持续发展，不变创新。
没有一个行业是完全100%的成熟，而没有可以再渗透的市场;没有一个公司能够大到没有成长的空间。企业之所以停滞成长，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于传统的生命周期理论而不能够找到新生的机会。其实，公司是否可以长久不衰或者由旺而衰，实际上是决定于经营者的心态，并不决定于外在的环境，并且还取决于经营者如何去组织与创造新的成长机会。
用全新的方法思考未来
杜邦曾经有过无数产品突破，其中许多是“二战”后爆炸性发展与繁荣的象征，比如：尼龙、莱卡、赛璐玢以及特富龙，但是，这家位于特拉华州维尔明顿的公司的创新英名最终还是变了味道。1989年，绿色和平组织的示威者潜入了杜邦公司位于新泽西州深水市(Deepwater，NewJersey)的一家工厂，爬上工厂里180英尺高的水塔，并在上面挂上了一个大幅标语，宣布杜邦这家开发了氟利昂制冷剂的公司是全球头号污染者。
对这个说法以及类似的一系列说法做出回应，成了新任首席执行官埃德加·伍拉德(EdgarWoolard)的首要工作，他在这个事件之后不久宣布：“未来这家公司的颜色是什么，我不能肯定;但是我可以向你们保证，它的颜色是某种绿色调。”他表示，未来他的CEO的职位的含义是除了首席执行官之外，还要加上“首席环境官”。他还发明了一个词组：“企业环保主义”，用来表达他的信念：杜邦环保行动的焦点是公众信任，而不是法律上的合规。二十年过去了，历经变革的伍拉德表示，事实证明，环保主义“是我在这公司中见到过的、最有激励作用和凝聚力的行动。”
然而，早在绿色和平组织的公众曝光行动之前，杜邦公司的高级管理人员就已经开始认真反思公司的价值命题了。他们做出的一个战略抉择启动了一个新的方向，要把杜邦从以石油化工为基础的过去，转向一个新的定位：成为以植物为基础的化学原料和新型环境友好产品的全球领袖。启动这个转变的部分原因是因为，这是杜邦的高级管理人员和科学家对未来发展的预想，但也是因为他们意识到，公司当时的化学产品和有机聚合产品将会成为大宗商品，随着时间的推移，盈利能力会大幅度下降。今天，杜邦着力于生物技术、化学产品和自然系统，而非合成产品。
从杜邦转型的案例我们可以看出，企业在面临困难或是遭遇发展瓶颈、希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：自己真正需要解决的问题是什么?短期和长期来看，必须要优先处理的问题是什么?怎样的业务流程会更有效率?企业发展的机遇有哪些?此外，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。
现实生活中，相当多的企业机械性地重复着同样的错误，一厢情愿地认为今日的问题来自昨日的解决方案。比如，随着业务的迅速扩展，企业不得不招聘大量新手，而大量新人的进入又带来日益突出的员工培训和经验积累问题。人们解决问题时，往往采用自己最熟悉的方法，但这种方法不见得管用。就如同在路灯下找遗失的钥匙，人们已经习惯于在有光亮的地方找东西，殊不知钥匙可能遗失在路灯照不到的阴暗角落。企业界往往对成长速度有着不断加码的追求。快——更快——最快，这种追求往往导致系统崩溃。
于是，用革命性的态度去做转变。必须从一个全新的角度来看自己，必须以推倒重来的态度去实施这个转变。如果没有革命性的态度，这个转变是没有办法完成的。
成功的路不止一条
每个企业都可以是不断成长的公司，全看企业经营者如何去界定自己的空间和经营结构。营销专家肖明超总结每一个行业中顶尖级的大公司的经验，有三个具体的策略方向可以供参考借鉴：
——把企业的市场规模用放大镜放大
重新扩大企业经营的定位，突破原来市场限定的区域，去挖掘新的消费群与消费者新的需求，使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。
索尼公司原先也是一家传统企业，在“春江水暖鸭先知”的市场实践中感知到全球化、信息化带来的变化，所以，从20世纪90年代起就开始战略调整。特别是近两年，索尼加大改革力度，并在组织上构筑出网络时代的新集团公司。以此为指导，索尼一是将原来的10个分公司整合为4个，即家庭网络产品、个人信息技术网络产品、计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司。以网络为主线串结全部产品，如视听产品、游戏机、电脑等，使之与网络结合。
——把市场切割成不同风味的小块蛋糕
恒生银行在1995年大胆推出客户分层策略，针对高资产客户推出优越理财，针对中资产的女性客户推出悠闲理财、男性客户推出翱翔理财，针对普及客户推出纵横理财，为不同的客户提供不同的服务，不同的市场区隔也扩大了市场份额，2002年在恒生银行的业务中，个人理财占整体盈利的49%，被《金融亚洲》评为最佳本地银行和扩展理财业务最有成效的银行。
Nike的总裁PhilKnight把运动鞋的市场切割为专业篮球鞋、专业网球鞋、女性运动鞋等市场，然而又把篮球鞋切割为不同的区隔，如比较积极勇猛型的“Force”鞋，或快速高飞型的“High”鞋，在每个区隔创造了最好最专业的地位。
——将整个企业的经营结构进行“大手术”
企业转型与升级需要是一个新经营结构型态的转变，不能完全依循旧有的经营模式与经验。在组织架构、型态、流程、经营策略模式、行销方式、物流结构、管理方式等方面都需做彻底的结构式变化，并且转变为一个新的经营运作型态。许多转型升级成功的案例除了产品升级之外，更有完善的品质、服务、流通、管理、价格等的竞争优势策略配合。
迪斯尼公司是全球娱乐业和媒体产业的第一巨头。如果我们观察迪斯尼的增长过程，我们会看到一幅由一处阶梯孕育出另一处阶梯的清晰无误的产业创新全景。多年以来，迪斯尼公司从动画片起家，发展成为电影制片厂，涉足电视节目以及广播电台。动画片是该公司产业开拓的基石，通过动画片进入了音乐和书籍出版业、商业零售业，以及旅游、休闲等行业。1998年它又进入游览航班业以及网上娱乐业和文化产业等。迪斯尼公司的基本产品是“笑和舒适”，它是“感情商业”的开创者。它在感情商业中成功地繁衍出了一个国际性的市场潜力无穷的现代新兴产业群。
总体来说，企业要长盛不衰，必须不断地进行转型，寻找新的价值增长点，而转型主要沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品，或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上实现突围无方时，就选择推出新产品或进入新市场，如此的目的只有一个，就是希望通过这种转型获得转机和生机。企业转型主要有两种形式，一种是相关行业或不同行业之间的企业进行联合或兼并，开展多元化经营，企业转型的另一种典型形式，就是一个企业从一个行业中脱离出来，转到一个全新的行业中。
当心转型“风险”
对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增长来为股东创造价值。但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求，而随之而来的就是这种追求可能导致的巨大风险。每10家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈给股东们高于平均水平的回报率增长。但更常见的情况是，太多的企业为了成长而付出的努力反而拖垮了整个企业。因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：公平的市场竞争要求他们推动企业成长，但是却没有告诉他们应该如何成长，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。
让我们来看看ATT公司(美国电话电报公司)的案例吧。1984年，在按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，ATT公司转型成为一家长途通信服务提供商。分割协议签订后，ATT公司便可以开始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始谋求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值。
第一次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络集中化的普遍认知。ATT公司开始首次尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域的交界点上谋得一席之地，但这个尝试却使ATT公司承担了每年亏损2亿美元的后果。ATT公司在一项业务上反复攻坚，最终被证明无从下手，然而其不但没有汲取教训，及时退场，反而在1991年决定投入更大的赌注：以74亿美元的价格收购NCR公司——安讯资讯，当时的世界第五大计算机制造商。而之后的事实证明，这笔钱不过是首付而已，ATT公司为了完成收购行动，又支付了20亿美元。1996年，ATT公司最终放弃了这一增长愿景，以34亿美元的价格出售了NCR公司，仅收回了1/3的投资本金。然而，公司的成长不能就此止步不前。即使在遭遇了收购NCR公司的惨败之后，ATT公司仍在寻找更接近其核心技术的发展机会。在看到其名下分离出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得了成功之后，ATT公司汲取经验，在1994年以116亿美元的价格购买了麦考蜂窝通信公司。该公司当时是美国最大的移动运营商，这一次ATT公司砸下了150亿美元，建立起了其自身的无线业务。但随之而来的是华尔街分析师的抱怨，他们不知道该如何为高速成长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。ATT公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市。当时该项业务市值为106亿美元，仅为ATT公司在这一轮冒险投资中所付出资金成本的2/3。
尽管这次行动使ATT公司回到了原点，公司仍然不得不继续前行。于是在1998年ATT公司又开始了一项新的战略行动，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，ATT公司还以1120亿美元的总价收购了TCI公司和MediaOne公司，ATT公司从此成为美国最大的有线电视运营商。然而接下来的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证明，该计划的实施和相应的集成工作遇到了无法克服的技术困难。2000年，ATT公司忍痛以720亿美元的价格将有线电视资产出售给了美国最大的有线系统公司康卡斯特(Comcast)。
在短短10年多的时间里，ATT公司浪费了大约500亿美元，同时付出了更为惨重的代价——股东价值受损，而造成这一后果的原因却是因为公司想要通过成长来提升股东价值。
斯特·恩萨克等在对“过度变革”现象的研究中，指出了过度变革对组织产生的三种影响，称之为“抢椅子游戏”、“没有指挥者的协调”和“摇摇欲坠的基础”。
“抢椅子游戏”——借用了儿童常玩的一种游戏的名称——是指在频繁变革的组织结构中，管理层人员频繁地在越来越少的职位上变动的现象。除非能够非常细致地管理，否则这种情况会产生非常有害的影响。例如，相比那些能力较低的管理人员而言，那些最有能力的管理人员可能是在劳动力市场上最具有吸引力的，更可能是离开组织的人。另一种有害的影响是随着管理层地位的“变换”，能够把握各种变革动机之后的整体变革意图，并承担变革实施责任的管理人员会越来越少。
“没有指挥者的协调”，是指底层员工由于认为他们的中层管理人员无法管理变革的进程，而感觉到被抛弃的情况。有时候，这会表现为由于中层管理层的结构总是变动，导致中层管理人员不正确地将变革意图转化为他们下属的相关日常工作，因为这些管理人员不熟悉他们下属的日常工作内容。
“摇摇欲坠的基础”，是指员工感觉组织处于一种紊乱的状态，他们处在一种令人不舒服的夹层中，一边是被废弃的传统的行为模式，另一边是新的行为模式。当变革频繁实施时，各种不同的新的行为方式也会处于各种不同的阶段，有的是刚刚引入，有的则是接近完成。
