SAP中国换帅，原本意料中的人事“地震”却未发生，萧洁云上任未动一员旧将，她要做的只是给大家打一针“强心剂”。
“SAP中国区总裁”的称号，一直以来像是一个烫手山芋。作为世界第二大经济体的中国，始终没能成为SAP全球业务的“支点”，因此德国人一次次质疑“中国区总裁”的能力。
萧洁云从一上任便背负了这样的压力，“上任之前我一直很奇怪SAP有这么好的产品，这么好的财务状况，为什么不能在中国市场大展拳脚？”就像当年选择进入诺基亚一样，财务出身的萧洁云在进入SAP之前已经谨慎地审视了这家公司的财务状况和商业模式。
SAP频繁换帅，到萧洁云这一站会不会终结？她决定挑战，也许这里更需要柔性管理。“我喜欢冒险，我认为任何一份工作都需要冒险，但是我会在冒险之前有一个考量。”在萧洁云看来，SAP之前的问题可能是水土不服，或者计划和执行出现了一些落差，现在加入SAP就是要去优化它。
当萧洁云以高涨的热情投入工作的时候，却遭到了同事们的漠视与冷遇。这也让她在工作的第一天就找到了上述问题的答案。由于频繁的人事变动，加上新上任的领导都会对管理层“大换血”，这让员工们的心不能稳定。不仅如此，萧洁云还发现，SAP中国的部门之间也缺乏沟通，大家都是在埋头做自己的事情，甚至同在一个办公室还有互不认识的。
“我会把对人的管理放在第一位，其次才是业绩。”或许，这不是德国总部期望的目标排序，但是萧洁云却敢直接反抗总部对此提出的任何异议。“如果总部的决策出现偏差，而你还选择接受，说明你是对工作不负责任的。”萧洁云表示。
对内，一个构筑SAP中国和谐家庭的计划在萧洁云的脑海中诞生了。高频率的沟通会、部门之间的联谊会、集团年会、集体出游活动……萧洁云想到了所有能让员工在一起交流沟通的方式，试图努力营造一个家庭的感觉。对外，完善服务、调整产品结构、改变渠道策略，让萧洁云清晰了一条属于SAP的本土化发展路线图。
2010年第四季度，SAP中国区的业绩增长23%，并继续保持了在能源、零售和制造行业中的领先优势。“这一成绩令我与SAP中国的几千名员工倍受鼓舞。这不仅证明了SAP的产品优势，更证明了SAP中国团队的优势和实力。”萧洁云表示。
人事地震虚惊 不动一员旧将
“刚到SAP中国的办公室，你会感到一种让人窒息的气氛，看不到员工们的工作激情。”员工们这种对工作消极的状况，让当时充满工作激情的萧洁云有些尴尬。不过，她完全明白当时员工们的心情，“大家是一种观望的情绪，我相信随着和大家的熟悉，这种隔阂是可以消除的。”
似乎对这样的情况早有准备，萧洁云在SAP中国做的第一件事就是“开会”。“过去的经验告诉我，和员工的沟通是非常必要的，你要知道他们的想法，同时你也要告诉他你自己的想法。”萧洁云表示。
“上任后，我没有调动任何一个SAP的旧将，只是在空缺的职位上招了几位‘外援’。”萧洁云的上任完全打消了SAP中国的担心，事后大家才发现这场人事地震仅仅是换了一个中国区总裁，而非出现任何连带的“余震”。在萧洁云看来，SAP中国的旧将都是宝，因为他们比别人更熟悉和更了解SAP。
于是，SAP的旧将们对这位新任总裁也充满了感激，当他们的情绪被极大地安抚后，每个人都放下了思想包袱。对萧洁云的管理，他们也从最初的消极抵抗变为认真聆听。
“我每周至少和管理层开会两到三次，对大多数员工则采取不定期的会议交流。”萧洁云想用她自己的方式，达到和员工亲密无间的效果。
萧洁云的会不全是在办公室开的，他们有时在景区的山上，有时在离京数十公里的温泉，有时甚至在单位周边的卡拉OK厅。2011年，萧洁云组织了一场SAP中国的年会，她召集了SAP各地的员工来京。表演节目、吃饭、抽奖，看似简单的年会却让在场的每个人都感动了，一位SAP的老员工回忆，上一次类似的活动要追溯到西曼的时代了，西曼是SAP中国的第一任总裁。
“记得在年会之后，我还安排了各种‘节目’，让在外地的员工多留了几日，我希望他们在一起多交流。”萧洁云认为，不仅仅需要自己和员工充分的沟通，不同部门的员工之间也要多交流、多沟通。
除此之外，萧洁云还组织SAP中国的员工到新加坡培训。
“大家在一起玩是最容易‘破冰’的。我觉得在我上任的这一年里，SAP中国有了一些改变，不仅仅是业绩上的变化，更重要的是人的变化。”萧洁云表示，改变SAP中国是一个漫长的过程，但至少现在大家能够做到认真聆听了。
稳住SAP中国局 以强势对话争取“准备”时间
德国人对SAP中国寄予了厚望，但与此同时，他们也缺乏对中国市场的耐心等待。否则，前几任中国区总裁也就不会这么匆匆离开SAP了。
对萧洁云来说，同样的问题摆在她眼前。总部似乎不看重这位中国区总裁做事的过程，而是更看重SAP中国做出的结果。
西曼就是很好的例子，作为SAP中国区任职时间最长的总裁，西曼曾经用德国大众在中国成长的案例说服总部，西曼最喜欢和总部讲的是“桑塔纳的故事”：大街上桑塔纳随处可见，虽然中国人的汽车拥有量当时还不算高，但大众汽车已占到50%的市场份额。西曼的意思是，大众在中国之前已经投入了将近20年的时间，所以也请相信，SAP在中国也有这样的未来，请多一些耐心。
遗憾的是德国总部仍然不满足于当年SAP中国近乎40%的增长，他们希望找到一个让业绩翻倍的领导者，于是“不合格”的继任者频繁更替。
要求一个新的管理团队实现当年业绩翻一番，短期压力一定很集中。“SAP所做的是一种顾问式销售，要长期跟踪了解客户才能做到，所以人所体现出的价值才是公司的最大价值。”萧洁云认为，如果不从根本上改变SAP的现状，而是一味地追求业绩，一定会失去整个市场。
不过，在萧洁云看来，SAP已经意识到了问题的根源，并且整体都在变革。“如果思路有了偏差，我会和总部当面对峙，把情况直接属实地汇报给他们。”即便总部的思路又回到最初始的状态，萧洁云也会表现出反抗的姿态。
“我不知道前几任中国区总裁怎么做，或许他们比我更聪明，但是我不会畏惧任何领导，中国的情况是怎样的我会如实汇报。”萧洁云表示。
“如果不能找到问题的根源并解决它，那问题只会越来越严重。”萧洁云表示，过去一年SAP也做出了自上而下的改变。据了解，自从SAP在2010年任命联席CEO后，又请了一位德国女士作为公司的执行董事。或许，他们开始重视女性领导者在SAP中发挥的作用，试图以柔性管理改变整个SAP。
“尽管我的方式比较务实，在和总部汇报的时候不会掺杂任何感情因素，但是新领导层愿意听你讲的话，这一点很重要。”萧洁云表示总部对于她的工作给予了很大的支持，并且重视她提出的意见和建议。
对于萧洁云来说，能够为SAP中国的发展争取到时间才能让她的“柔性管理”发挥得淋漓尽致。
放低姿态 本土化就是用心去感受
对于SAP来说，中国最大的市场在中小企业，但是这个市场只占到SAP中国业绩的25%。习惯服务于大型企业的SAP在中国一直都水土不服的原因就是，无论是产品还是精力，他们都不能像服务大企业那样去服务中小企业。
“过去几年，位于上海张江区的SAP中国研究院一直致力于中小企业产品的研发，如今，它将成为SAP布局中国市场的重要条件。”萧洁云表示，SAP中国将通过不断创新，扩大对中小企业服务的市场，争取把中小企业市场做到占整个中国区50%的业绩。
“想要达到这样的目标，你必须用心去感受市场的需求。”萧洁云认为，SAP既然能够服务好80%以上的世界500强企业，也一定能服务好为中国创造过半GDP的中小企业。
在萧洁云上任的一年里，SAP中国的团队都会仔细聆听中小企业需求的声音。“即便是一个很细小的环节，我们都会试图通过调整产品做到更完善。”萧洁云举例，由于中国的中小企业在缴税时都会用到发票机，这和国外企业的缴税方式存在很大的差异，SAP中国研究院通过开发一款叫B1的产品，就很好地解决了财务系统与发票机分离的问题。
“我们把B1系统和完税系统结合在一起，作为一个完整的应用提供给中小企业。这样企业管理财务的同时就可以完税打发票。”萧洁云表示，SAP中国就是要做这样适应中国本土企业的产品。
2010年11月，SAP在包括中国在内的六个国家同时推出了云计算服务。“放在云端的系统不仅适用于大企业，也适用于中小企业，尤其是中国的中小企业。这为他们省了不少钱，希望他们把省下的这部分钱用在企业发展更为需要的地方，将来他们很有可能成为中国的百强企业，也一定会成为SAP的忠实‘粉丝’。”萧洁云似乎看得更长远。
外行给内行上课 凭创新在中国完美布局
“作为世界最大的软件公司之一，创新是公司发展的重要基因。而创新不仅仅表现在产品方面，更体现在服务上。”萧洁云并非一个技术型的领导者，但是心思缜密的她却能及时发现如何才能更好地服务客户。
“总部常常会收到用户的反馈，过去一年物联网成为很多中国企业关注的话题。我们就决定研究如何将其转化为产品，更好地服务于客户。”萧洁云记得，当时带着这些信息和研究院的同仁们一起讨论时，大家有分歧，因为这样的产品在美国或德国没有市场。
于是，萧洁云从中国中小企业市场的角度为大家做了大量分析，最终这个技术外行给一群技术行家上的这一课让大家都信服了。
2010年12月，SAP发布了一个叫做内存计算技术的新产品，正是按照萧洁云当时的市场设想完成的。“研究院的同事很努力，他们做了一个非常创新的技术。”萧洁云解释，它把数据的分析能力大大提速。SAP以前的做法是应用数据库技术提取数据，然后做分析，最后把信息拿去做分析管理。而现在，通过新技术直接把这些信息放在SAP的应用里面，让整个时间表压缩了好几百万倍。
让萧洁云感到最骄傲的是对SAP中国销售渠道的创新。
“扩展渠道是SAP在中国的一个很大的增长点。”萧洁云表示，中国的地域很广阔，区域经济的发展落差很大。“以往SAP的渠道布局是标准化、统一化的，现在需要根据各个区域的特点重新布局。”
比如，萧洁云把中国的长三角、珠三角、环渤海湾划分为第一区域，对本地的客户实施更深入或是多元化的服务；对于中部地区的5省提供最基本的服务；对于西部地区采取考察和尝试性的服务，尽快寻找到合作伙伴。
“总体来说，我们对区域性合作伙伴的服务是增长配对的过程，不再乱使蛮力，而是策略性地推进。”萧洁云表示。?
现任SAP中国区总裁，全面负责SAP公司在中国区的业务和运营。在加入SAP之前，曾担任诺基亚(中国)投资有限公司副总裁、诺基亚首信通信有限公司总经理，统揽合资公司的经营，并负责与合资伙伴的关系。
对话萧洁云 我学会了管理
数字商业时代：在IT领域的女性领导都给人很强势的感觉，你觉得你是这样么？
萧洁云：年轻的时候我还是比较强势，因为没有积累，就觉得用强势压迫人家做事情最管用。随着年纪的增长，就感觉当时的想法和做法还是不够成熟。
90年代的时候我在香港的一家电信运营商工作，当时有一个重要的任务就是推出互联网的服务。时间紧、任务重，我当时有一个团队，可是他们做得不够快，骂他们也没有用。所以我就一个人做，虽然最后事情做成了，但是自己累得半死。后来我就悟出了很多道理。
其实，很多时候判断一支团队是不是成功并不是看其中有没有很厉害的人物，而是看是不是可以让这支团队融合，你要给别人一些做事的空间，让每个人都能发挥效应，而不是压迫他们去做事。
总之，我认为作为领导一意孤行有时候也是需要的，因为你必须要做事果断。可是有时候不要给人家太凶悍的感觉，而是有序的，有道理的。
数字商业时代：过去20多年，你在软件、硬件的行业都做过，你怎么评价你在不同领域扮演的各种不同角色？
萧洁云：我觉得每一份工作都给我带来很好的教训和经验。怎么评价我自己，我觉得我还是一个挺有经验的专业经理人。我不是走技术型的，我是走管理型的，不是专才。
数字商业时代：那么，你认为过去的哪些经验是让你受用一生的？
萧洁云：其实我是学财务出身的，这个经验让我受益很大，我会对我选择的企业进行一些财务方面的分析，比如一看某个公司的财务，我就知道它的业绩、商业模式是不是可行。这也是让我受益一生的经验。
数字商业时代：无论在诺基亚还是SAP，给外界的感觉是你都会很好地处理好与总部的关系。
萧洁云：这是积累的经验，比如你要清楚在一些大公司的汇报方式。他们有纵向的、有横向的、有斜插的组织关系。总之，在一个公司你首先要了解这个网络。如果你发现你一个人的力量不足以说动总部的时候，你就要跟你的队伍一起做。
比如在诺基亚的时候，我就是用一个简单的方式把所有人统一起来，花时间和不同部门沟通，然后再执行。过去我的做事方式是先执行再沟通，现在恰恰相反，事先沟通再执行。
记者手记 崇尚快乐工作
“要不要过来一起拍照片？”在SAP中国的北京总部，摄影记者正在为萧洁云拍照，就在记者调整三脚架的功夫，萧洁云已经热情地和好几位同事们打了招呼，并示意邀请几个同事一起来照相。
面对相机的镜头，萧洁云摆出了各种调皮的“POSE”。“我是个乐观主义者，我希望把这种快乐的精神传递给团队的每个人，我甚至让他们在办公室多制造一些活跃的气氛，而不是全都死气沉沉地办公。”萧洁云表示。
最近，萧洁云正计划找一家公司，专门来协助SAP中国建立团队精神，希望借此让团队的气氛更加活跃和融洽。“SAP中国的团队建设才刚刚开始，现在还只是迈出了一小步。当所有员工在一起像一个大家庭的时候，才是SAP中国真正崛起的时候。”萧洁云表示。
