宗自力口才很好，他自嘲说这是在和中纺外贸销售人员“枪林弹雨”的谈判中锻炼出来的，作为中国纺织品进出口总公司ERP项目管理部副总经理(集团未设CIO)，他的“谈判”历程从他接手ERP(企业资源管理系统)项目的第一天就已经开始了。
中纺大厦应该说是北京最容易找的建筑物之一，紧邻长安街，在宗自力的办公室里很容易就能看到车水马龙的街景。和外边喜庆的年节气氛有些矛盾的是，宗自力的ERP项目管理部办公室里人们都显得有些紧张，宗自力告诉我们，中国纺织品进出口总共公司(简称中纺)的一期ERP项目已经完成，现在正处于最紧张的评审阶段。
宗自力是中纺总公司的ERP项目管理部的副总经理，从1999年开始他就已经在为中纺集团的ERP项目工作，作为业内资深的ERP专家，他同时还是大唐集团和中国通用技术(集团)公司的ERP专家顾问。当记者问起在中纺15年的工作经历时宗自力说：“如果没有这15年对企业的了解，就不可能把ERP的思想贯彻下来。现在我可以说对中纺的业务环节非常熟悉，这种熟悉，意味着我知道怎样的管理思想在企业中能够得到实施，如何才能实施好。我只有既懂信息化又懂项目管理，才能作一个合格的CIO。”
四年磨一剑
中纺总公司的ERP项目起步于1999年，是国内上马ERP最早的企业之一，2003年下半年已经基本上完成了ERP一期项目。4年的时间，中纺集团完成了35家财务公司和11家贸易公司系统建设，包含的业务内容涉及外销合同、收购合同、发运、入库、出库，财务部门的自动审核、自动生成凭证、自动生成财务报表、自动报表合并等等方面，共投入资金上千万元。可以说是一个浩大的“工程”。作为这个工程的领导者，在谈起自己的成果，宗自力的反映却非常的谦虚和冷静：“成绩来源于是总裁的力度，我们是干活的，1999年中纺要上ERP项目的时候，我是投反对票的。因为ERP中包含了很多先进的管理思想，可是对于当时的国内企业，尤其是象中纺这样的‘老式’企业来说，想贯彻这样的思想几乎是不可能的，并且当时企业内部了解ERP的人确实少之又少。”
中纺这条长达4年的ERP之路确实非常艰难，1999年中纺采用了美国WALKER(威科)公司的ERP产品，可是当时的WALKER公司中没有人能深入了解中纺集团的ERP项目管理，这使得项目开展得很不顺利。宗自力告诉我们：“在99年的时候，很多人包括当时的中纺都错误的把ERP单纯地认为是一个软件项目，而实际上ERP不是一个软件项目，而是一个管理项目。”对新生事物的误解和经验的缺乏，使得中纺的ERP项目一度停滞不前。后来由于美国WALKER公司撤出中国，中纺只能把原来WALKER公司从事这个项目的研发人员留在中纺集团，最后，以总裁为总负责，宗自力主管，在总裁的“只有成功”的号召下继续进行实施和研发。
决策支持最重要
面对重新集结的队伍和当时困难的局面，宗自力清楚地知道想要把这个烂摊子重新干起了，首选就必须得到企业领导的决策支持。然而这谈何容易，之前的失败可以说已经引起了很多人的不满，对中纺集团的决策层来说，投入了上千万元的系统连个影子都没看见，又怎么可能继续支持呢?宗自力说：“这一步再难也是必须要做的，说实话，经过和企业的方方面面的领导、员工打交道，我已经把自己锻炼成了一个好的‘谈判员’了。”
首先，也是最难的一个环节就是要得到中纺总公司总裁的认可，ERP主要是为了帮助企业的领导人管理企业，宗自力首先了解清楚总裁管理的事情，并把管理的深度、广度进行量化，融化到信息系统中，然后再了解总裁日常的工作情况，以及总裁对中层总经理的工作监管情况。这些都了解清楚之后，再把他们的需要和权限都设定到信息系统中。很多人都认为企业的信息化建设应该像搭金字塔一样，先从最基层做起，可是宗自力却不这样认为：“这一点上对我们是个教训，企业实施ERP并不是一个从下至上的过程，应该是一个从上至下的过程。首先要能够解决企业一把手的管理、决策问题，得到他的支持才能使项目顺利地进行下去，很多企业ERP项目半途而废基本上都是企业一把手看不到投资后的‘效益’，从而丧失了继续的信心，导致了ERP项目的失败。”
有了这样一个主基调和良好的开端，在得到了企业高层领导的支持后，宗自力的团队通过努力又得到了中纺集团中层的支持，“对于企业的中层来说主要的是要解决他们的管理方便问题，如果说一个ERP项目的实时可以使他们随时了解现在部门中的业务进程，减少了他们的管理难度，那么就可以得到他们的配合。”说到这里，宗自力长舒一口气，走到这一步，ERP才可以说有了成功的希望。
这个过程说起来简单，然而对宗自力来说确是最费神的一段时间，光对企业各个层次员工的培训就花费了大量的时间，但这也同时给宗自力积累了很多经验。“如果说企业实施ERP会产生阻力，那么就必须要做好培训工作。培训的重要性现在已经得到了大家的广泛认可，这里面也有很多小技巧。”宗自力说，“ERP是一套管理系统，而我们首先就是要对企业的高层，中层的管理者进行培训。一定要分开进行培训，比如对企业管理者进行培训的时候就应该告诉他们ERP是如何帮你管理下属的，而千万不能告诉他们ERP是如何有效地帮助你的上级来管理你。”
虽然说谁都知道管理是相对的，但是在ERP系统中有些管理设置是没有必要让被管理者知道的，这也是信息化管理系统的先进性所在。宗自力举了个例子：“比如总裁需要核实一下上个月1000万以上的订单的审批情况，他只需要对几个参数进行设置就可以了，这些没有必要让中层都知道。可如果我们把这些都告诉这些中层领导，他们就有可能产生抵制情绪，不利于系统的顺利进行。”解决了我想看什麽就能看什么?而不是中层让我看什么我只能看什么?
对于中纺集团基层的工作人员更是如此，宗自力对他们的培训重点主要放在教他们操作计算机、使用系统方面，使他们知道这样工作比原来要方便得多，并且提高工作效率。
做CIO必须具备CEO的素质
宗自力拿到了国家高级企业信息管理师资格认证，从事了多年的信息化项目实施工作，宗自力对CIO这个岗位又有了更深刻的认识。“目前国内现在的CIO基本上有两种情况，一种是计算机专业出身，转行作了管理的人才;一种是业务出身，又学习了软件知识的人才。我认为对一个CIO来讲，首先业务能力是非常重要的，也就是说他要非常懂管理。很多企业现在都在从自己的企业中培养CIO，这是个非常好的现象，没有什么比了解企业自身的真正需求更重要的了。”
沟通本身并不困难，难的是如何做。了解企业的人都知道，有些问题是很难摆在桌面上讲的，如果遇到这些问题该怎么办呢?宗自力说：“想做一个合格的CIO就要善于从别人的角度考虑问题，在中纺实施ERP的过程中，我们必须和企业各个方面的人打交道，我必须知道他们需要什么，或者有什么东西是不能放在桌面上说的;我们必须还要有敏锐的观察力，要说服他们打消一些不好的念头，甚至放弃一些自己的利益来支持项目的进行。几年的工作下来，我们ERP部门几乎每个人都被培养成了谈判专家了。”
的确，要想把企业带进信息化的世界，没有对企业深入的了解是无法做到的。要想把信息化贯彻下去，没有持之以恒的决心和敏锐的观察力也是不行的。在描述CIO职业时有这样一句话“具备CEO的素质才能做CIO的工作”，只有这样CIO才能知道CEO的想法，才能实施信息化。也许这正是这一代CIO们的写照。
