常说“七年之痒”，现任大连重工?起重集团有限公司总经理助理的孙宝东，作为信息主管这一角色整七年。这七年里，从集团业务整合到企业业务流程建设，凡是涉及到信息化的事情，孙宝东一概亲力亲为，也确实把集团信息化建设做得有声有色。按说信息主管做到他这份上，也算是很幸福的。不过，真正谈起做CIO的感受，孙宝东还是有很多“烦恼”，这又是怎么一回事呢?在抬头便是海的大连重工?起重集团有限公司办公室，记者对孙宝东进行了独家专访，了解到一个典型制造型国有企业信息主管的真实感受。
“酸甜苦辣”甜不多
孙宝东就职的大连重工·起重集团有限公司(以下简称大连重工?起重)是由全国重工行业运行质量名列前茅的大连重工集团与全国起重运输行业龙头企业的大起集团强强联合，在2001年底经过搬迁重组改造而成的大型企业集团，中国企业500强，世界机械制造企业500强，建有国家级技术中心。企业现有员工6000余人，总资产200多亿元。这么一个大型企业，在最初整合时候，所有的文化、管理、业务流程的改变需要重新建立平台系统。就在这样一个时候，孙宝东临危受命，接过了这么一个庞大的工程。
孙宝东把刚接管这项工作的前三年，称为“职业生命的赌博”。这三年，他带领整个信息技术团队了梳理包括生产、财务、营销、研发、制造、办公等多个部门和环节的工作。但是，毕竟信息化工作无穷无尽，企业不断在发展，技术也在发展，要不断完善和跟进。所以对他来说，这三年是很艰难的三年。孙宝东的感受是：信息化工作出力不讨好，是“烫手的金火球”，用他的话说，“有一定成就感，但‘酸甜苦辣’甜不多”。
经过这一阶段的业务流程再造和信息化建设，大连重工?起重初步建立了适应国际化竞争要求的现代企业管理体制和管理模式。在重组过程中，大连重工?起重大力压缩了管理层次，处室由原来的24个调整为12个，经营单位由原来的40个减少到22个，建立了扁平式的管理组织结构。应用ERP和PDM系统软件进行了信息化建设，建立了简捷高效的生产运营管控体系、产品研发创新支撑体系和财务核算控制体系，为企业持续快速发展提供了较好的支撑，效果比较明显。
孙宝东说，信息化最重要的是“理念沟通”，CIO要做双向翻译工作，把业务需求翻译成IT运营需求，同时把被业务人员戏称为“鸟语”的IT技术语言翻译成业务人员能听懂的白话。而做好这项工作首先要理解业务本身，将业务需求与计算机信息系统结合起来，关键是让业务人员理解、接受你的方法。孙宝东是大连理工大学管理学院第一届硕士毕业生，学机械设计出身，又懂得工业管理，这样的背景使他做起CIO角色时，更易于从业务及技术两方面同时考虑。
把企业战略落地
对于大多数CEO角色而言，不可能懂得复杂的信息系统如何构建、如何运行，但对企业运营的管控思路是非常明确的，企业自身也有明确的愿景定位和发展战略。CIO的一项基本职责就是要把企业战略和老板的管理想法落地，要通过信息系统的建设和运行，体现老板的管理思想，支撑那些直接创造价值的业务活动高效运作、精确管控。CIO要通过协调IT和业务团队，努力展示信息系统应用可以带来的而且是CEO更加关注的企业运作效率、业务管控精度等方面的作用和实际效果，如此将老板的精细化过程管控的想法变成现实。
