薄薄的新闻纸上，孵化出一家年营业收入达180亿元的大型综合集团。这家位于山东的华泰集团，如今涉足领域之广，源于其十年前开始实践的多元化若不是围绕纸业的上下游产业进行拓展布局，这家地方企业如今可能还印着造纸厂的标签。
1976年由造纸起家，2001年开始涉足新闻纸，2006年成为全球最大的新闻纸基地，2011年，建成全国最大的氯碱盐化工基地，而后又进军新能源……华泰集团的规划是2015年缔造一个营收达到千亿元的综合型商业王国。
华泰的野心始自新闻纸领域，依靠密集的资本投入和项目布局，华泰在中国新闻纸市场做到了“三分天下有其一”，而今又在多项产业内推动重资产项目，谋求化工、新能源等多个领域内的商业版图。但是，这种发展的路径也发人深思：依赖大量资金投入的多元化扩张，且投入的业务板块有一定周期性，过往的成功能够复制吗？
波士顿咨询公司董事经理潘杰明（Benjamin Pinney）提醒说，任何进军新领域的举动，都要考虑潜在风险，思考公司是否具备将战略成功执行到位的要素，不仅仅是资金或者其他有形资源，还包括是否具备响应能力，比如业务体系、流程、客户基础，要从各个维度进行一体化的考量，具体到华泰的案例，他认为，成功并非不可能，但战略过程中同样存在一定风险。
“华泰纸”扩张
1999年，李建华出国考察铜版纸项目，一个设备供应商给了他消息：有家德国公司正准备停产一条新闻纸生产线，将设备出售，问有没有兴趣去看一看。李建华一看，设备运转正常，要价也不贵，有意买下来。
对方高层是一位常务副总裁，见到中国客人都没起座，只是抬眼看了一下李建华他们。那时，常有中国企业打着出国考察的名义旅游，他以为这是“第19个商务旅游团”，没准备认真做生意。于是，李建华邀请他来中国看看，表示诚意。德国人还真来了，特意见识了一下华泰“最落后”的生产线。不过，纸机整洁干净，车间闻不到强烈的异味，让德国人留下深刻的印象。德国人告诉李建华，“你有一流的员工和现场管理，就是设备太落后了。”而后，买卖成交。
德国人的所见不是偶然，华泰股份副总经理迟玉祥评价他的老板属于“完美主义者”，“过道就是掉一块磁砖都看着不舒服，肯定要去拾掇拾掇。”这之后，华泰派出了50多人次去德国学习新闻纸制造，并将生产线所有设备编上号、照相，然后拆了运到中国再进行组装，用最简单的办法把年产16万吨的生产线搬回了家。
“那个时候，如果没有进入新闻纸制造领域，华泰或许就不存在了。”李建华说。1976年建厂的华泰，彼时年收入在数亿元规模，集中在文化纸等低端品类，效益不错却没有产业地位，不少类似的企业后来都因竞争、环保政策被清洗出局了。而2000年前后的当口，中国平面媒体正处于高速发展期，大量都市类媒体崛起，新闻纸一度“洛阳纸贵”，大量依赖进口，华泰刚好赶上进口替代的时机，一吨新闻纸能有上千元的纯利，引进的生产线不到两年时间就收回了全部成本。
2001年-2006年，李建华先后投入80多亿元，引入了年产40万吨和45万吨等4条高档新闻纸生产线，在新闻纸领域奠定了其龙头的地位。截至2010年，华泰集团造纸年产能已达到300万吨，其中新闻纸年生产能力为200万吨，成为全球最大的高档新闻纸基地、中国最大的新闻纸制造商。
“我们前后用100多亿的投入，完成了中国新闻纸的进口替代，现在几乎所有大报都采用华泰纸张，中央文献出版社等重要文献资料也都用的是华泰纸。”李建华说。
除了不断扩充产能，华泰近年来在造纸业不断推进行业整合，完成并巩固了在黄河、长江、珠江三角洲的“三点一线”战略布局。
之所以进行区域布局，为的是降低运输成本，进而推动行业整合。迟玉祥解释说，“广东市场新闻纸年消费量超过100万吨，加上香港和澳门地区，需求量相当高，从山东运到那边，一吨就是400块钱的运费。当地建厂成本很低，华泰所到之处，其他企业都面临强大的竞争压力。”而华泰新闻纸产品成本较低，因为其在国内首先采用废纸脱墨制浆设备，原材料全部采用废纸，其他企业原材料中一般要添加20%左右的木浆，在纸浆价格昂贵的情况下，华泰就有低成本优势；其次，造纸所需化工原材料、电力等资源大量由集团子公司提供，成本相对降低。
尽管已在新闻纸领域站稳脚跟，但华泰仍需回答可持续发展的问题，一方面供给端受制于全行业的产能过剩，价格竞争激烈，而主要原材料“美废”（来自美国的废纸）的价格又无力控制；在需求端，报纸为代表的平面媒体增长趋缓，甚至已经出现被新媒体部分取代的趋势。近年来，华泰新闻纸业务的盈利表现一般，据华泰股份2010年报披露，新闻纸营业收入为33.56亿元，营业利润4.14亿元，毛利率为12.33%，较2009年下降了约1.5个百分点。
如今，关于造纸板块的发展，华泰内部的表述是“在现有规模的基础上进行稳定提高”。迟玉祥说，“造纸始终会是华泰的主业，我们在行业还会有一定动作，但是不会再有以前那样大规模的扩张了，毕竟挣钱有限。”未来五年，华泰最大的看点在于化工。
布局多元化
曾经相当长时间，华泰的氯碱化工业务是作为造纸配套业务而发展的。
华泰进军化工业务，又有几分偶然。1997年，当地政府推动华泰并购了东营市化工厂。这是一个烫手山芋，化工厂实际已资不抵债，人浮于事，厂领导还顶着处级干部的头衔。收购后，平时6点钟上班的李建华让化工管理层一道来参加六点的总部晨会，华泰总部位于东营郊区县广饶，这意味着化工厂的高管四点多就要起床动身，如此往复，有些人知难而退，请求调离，想做事的中层骨干基本都留了下来。企业氛围为之一转，化工厂收购当年即实现了盈利。
据《2011年华泰集团有限公司债券募集说明书》（下文简称“债券募集说明书”）披露，华泰化工板块现有年产57.5万吨烧碱、16万吨双氧水的生产装置，能生产烧碱、液氯、盐酸、双氧水、废纸脱墨剂等二十多个品种的氯碱化工产品。“生产的30%的烧碱产品、5%的液氯产品、85%的双氧水产品直接供应造纸业务应用，AKD、废纸脱墨剂等造纸助剂全部供应发行人内部造纸产业。”化工业务事实上放大了华泰在造纸领域的成本优势。
华泰之所以大规模进军氯碱化工，一个独特优势是当地丰富的盐资源，东营地下蕴藏着大量高浓度的“盐卤水”，抽取上来通过蒸发即能制盐，而盐是氯碱化工最主要的原材料，占到成本的四成左右。迟玉祥说，“华泰进入盐化工最厉害的杀手锏就是盐矿，这是别人没有的资源，集团已经得到市政府、胜利油田的支持，在油田的采井区开产亿吨级盐矿，获取吨盐的成本不到市场价的一半。”
据“债券募集说明书”披露，华泰联合山东海化、胜利黄河钻井固井总公司、东营区国有资产运营公司共同投资的200万吨/年深层盐矿开采项目正在建设中，该盐矿地质储量高达2.9亿吨，远景储量约50亿吨，华泰的持股比例为15%，整个项目计划规模年产200万吨盐卤，其中首期年产100万吨，所产盐卤直接供应山东海化和华泰集团。项目建成后，每吨盐的开采成本将低于100元。
由于在上游掌握了低廉的盐卤资源，造纸板块又能消化部分需求，华泰在2008年启动了50万吨离子膜烧碱项目，该项目二期已于2011年1月份顺利投产，氯碱产能达到62万吨，成为全国最大的氯碱盐化工基地。美国杜邦东营项目已选择华泰化工作为其氯碱原料供应商。
当然，华泰并不满足于从事基础化学品制造，其进军高端化工的一个重要途径，即牵手世界级巨头，这与其获取造纸高端装备的思路一脉相承。2010年6月，华泰与比利时苏威集团（Solvay）合资建设的食品级电子级双氧水项目正式开工，项目投资3亿元，预计在今年6月建成运营，据称，该项目利润率较之造纸能高出不少。
在李建华整体构思中，整个“十二五”期间，化工板块将投资50亿元人民币，打造成“双百万吨”化工园区，即100万吨氯碱和100万吨下游新材料项目的总体部署，完成由化工原料、合成材料、精细化工相互衔接的产业链条，李建华曾表示，氯碱危化品可以全部在园区内“吃干榨尽”，而3000吨/年多晶硅的多晶硅项目，亦是这个产业链条中的重要一环。“一旦这些战略部署完成，华泰化工板块的营收规模将会超过造纸业务。”迟玉祥说。
可是，化工领域的扩张似乎还不足以满足华泰的抱负。2010年，华泰集团整体营收规模为181亿，其确立的目标则是，2015年集团销售收入突破800亿元，争取达到1000亿，成为涵盖多个产业的综合型千亿元集团。
除了造纸和化工两大主业外，华泰集团的投资目录上还包括30亿元投建海藻炼油、30亿元投资东营房地产、25.9亿元投资餐饮旅游、6亿元投资物流园区等各色项目。于是，相应问题是，钱从何处来？又如何进行集团管控？这种大项目推动的企业发展是可持续的吗？
管控挑战
过去几年，华泰上马了大量重资产项目。据“债券募集说明书”显示，2007年-2009年，“华泰集团有限公司”的资产负债率一直在60%以上，一度高达67.63%，公司流动负债占比近两年一直在80%以上，并且“短期借款”占比偏高，2009年底的占比达52.96%，公司对短期债务的依赖性较大，实际上，华泰大多数的投资项目建设周期较长，按理说，长期资金更符合公司对资金的期限需求。
那么，华泰是否有着大量“短贷长投”的现象呢？对此，迟玉祥解释说，“华泰财务公司还没有建起来，现在集团统一建立了资金池，上市公司和非上市内部也建了资金池，多余的资金每个月要划拨到资金池里面，华泰集团有限公司是独立法人，下属子公司也是独立法人，钱拿过来怎么处理？会计科目上就是显示‘短期借款’。”
华泰集团资产负债率较高，不过，由于华泰历来信誉良好（鹏元资信评估有限公司对其公司债券评级为AA+，长期主体信用级别为AA），银行放贷比较积极，在国家紧缩银根的宏观背景下，“华泰2011年1月1号以前所有的贷款都比基准利率下降10%”。除了信贷和公司债之外，华泰股份还能进行股权融资，2007年和2009年，华泰股份两次增发，募集资金超过18亿元。此外，多晶硅这样的项目，地方政府也会给予政策优惠，并安排项目融资。
华泰产业布局宏大，造纸涵盖林、浆、纸、印刷包装，化工涵盖原材料到精细化工，纵向看是全产业链的布局，面临上下游公司信息封闭、管理粗放的挑战；从横向看，以造纸为先导，向化工、能源、物流等相关多元化产业部署，又面临产业间如何转向协同、规范、精益的管理模式挑战。相较融资而言，在多元化过程中实施有效管控，是管理层更优先考虑的议题。
早在2007年，李建华就提出对信息化系统进行重新战略部署，要求全集团进行信息化整体升级，建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的信息化管理平台。2008年，由总经理挂帅、副总经理带队，集团组织了涵盖财务、信息中心、物资、生产、行政等职能部门，联合组成班子出去考察，最终选定了用友的NC-ERP管理系统进行项目实施。
华泰集团信息管理部部长徐守福是公司ERP项目的负责人，全程参与了整个项目的调研和实施。他说，华泰管控面临着多元化企业三个典型难题：其一是“信息孤岛”，“不同公司、不同部门此前都有信息化产品，但是相互之间信息不能有效连接”；其二，集团管控，“项目实施涵盖全国50多家公司，遍及"三点一线"，下面的信息上不来，上面的政策下不去，集团管控无处着力”；其三，管理交叉，“管理公司与法人之间交叉合并、多法人之间交叉持股、多产业多公司之间协同制造、采购和销售，无论是管理报表还是信息集成，都呈多网状结构，需要科学梳理”。如今，三大管控难题已被一一化解。
经过一年多管理信息化项目实施，公司顺利实现了全集团财务、资金的管理集中，以及销售、物资、招标采购、客商资源的统一管控，强化了集团资金的使用效率和信息集中度，并将进出口贸易、费用报销、OA 办公、资金计划管理等全部纳入系统管理，库存资金占用率降低12%，资金周转率和存货周转率提高10%以上，提升了管理的精细化程度，企业的成本管控、生产管控、设备管理和人力资源管理等措施亦在推动中。
然而，对于华泰而言，最大的挑战或许并不在于微观层面运行效率的提升，而在于如何处理产业布局多元化带来的挑战。毕竟，过去太多的中国企业曾经倒在多元化的路上。华泰这种依赖于大量资金投入的多元化扩张，需要承受巨大的财务压力，而其重点布局的新闻纸、氯碱和多晶硅领域，已经出现了产业过剩的苗头，且这些业务板块有一定周期性，一旦产生负面的共振效应，庞大的资产盘子对于企业运营的压力可想而知。
尽管从技术工艺角度，华泰的产业布局能够创造协同优势，然而，如何控制扩张的节奏，小心防备产业周期波动和资金成本的考验？依然需要决策者小心应对。
