DoSOFT软件在线11月18日国际报道 ERP项目处于IT实施中最关键的部分，因为它们的触角几乎伸展到重要业务运作的所有部分和负责技术的所有部分。所以，ERP项目部署会出现大规模的失败就毫不奇怪了。尽管十多年来，ERP已经成为企业关注的焦点，但是很多公司仍在开始这方面的努力，甚至还因为兼并和业务改变而重新开始进行ERP部署。以下就是我们可以从ERP的失败案例中可以学到的经验，我们可以把这些经验应用到自己的ERP项目中。
我之所以会关注失败的SAP部署，是因为这些细节都是很常见的，由于SAP的客户多是大型国有公司和政府，所以其被诉讼和主要取消的项目都要公示出来。但是这些经验教训适用于甲骨文和其他的ERP部署。
到底什么是ERP项目的失败？不仅仅是单纯的成本超支，还有是这些事件的影响力是如此之大以至于公司必须重申其收益或者政府必须大幅度取消那些资助的项目。
约翰·肯尼迪曾经说过，成功有一千个父亲，但是失败是一个孤儿。在ERP项目里，这句话的反面才是正确的：失败又一千种原因。咨询公司Asuret的首席执行官Michael Krigsman，同时也是著名的ERP失败分析师，表示，这些原因几乎都是千篇一律的，由于项目中关键的三方没有形成统一的标准，这三方是：客户、软件供应商和系统集成商。
客户方面的失败
没有统一标准常常是从客户这边开始的。最常见的形式是：没有恰当的规划。Levi Strauss公司的前首席技术官David Bergen曾部署了服装制造商的SAP项目，他表示，大多数公司都没有为部署ERP项目做好准备，因为他们没有充分执行那些基本的步骤。一般情况下，公司都不擅长改变。另外，很多公司还在努力给其业务流程下定义。这些与业务再造的斗争将会是取得成功和实现利益的绊脚石。
在失败项目中始终不变的一个主题是过分夸大客户部分。这种野心往往来源于集成商和软件供应商的销售人员，他们倾向于制造不太可能成功的案例，并鼓励超大项目。
销售额为2亿美元的珠宝公司Shane就是这样的一个典型事例。2006年，该公司部署了一个3600万美元的项目，该项目将于三年后交付完成。这就是一个巨大的超大项目，对该公司来说，这个项目过于庞大了。ERP咨询公司Panorama Consulting对1,300个实施ERP公司的调查，得出结论：一般公司会拿出其年收入的9%来部署ERP项目，而Shane则用了18%。Shane在2009年申请破产，这部分归因于其未完成的ERP实施的超支。
然而，即使项目在正常的范围之内，并且经审核到位，客户也常常不能正确地管理这个项目。其表现形式是失误的决策 。当项目管理薄弱的公司与不能交付标准产品的集成商合作的时候，一系列的灾难就接踵而至了。
这种情况的一个例子是FoxMeyer，该公司是50亿美元的药品经营公司，当时也是美国第四大的药品经营公司。该 尽管已经警告了他们项目实施的时间表过紧，但是该公司还是签署了一个庞大的药品分销协议，期待这个ERP项目的完成能够消减其产品的价格。
但是，这个项目的完成速度是落后于时间表的。新业务对需求和业务流程的改变加速了这种延迟。随着事情的恶化，管理顾问建议按比例压缩该项目，并按阶段部署。但是该公司的CEO和CIO都非常支持ERP变革，他们没有听取管理顾问的意见，反而开始扩大正在部署的ERP项目。这个决定加速了ERP项目的失败，两年之内该公司就面临破产了。
德克萨斯大学商学院的Judy Scott说，FoxMeyer是一个管理失败的案例。使用经验不足的咨询公司是这个ERP项目失败的主要原因。但是最终决定这个项目失败命运的是管理者没有能力恢复对项目的控制，无法做出明确的决定。成功的项目需要反映迅速，需要深思熟虑的管理。
