自从数据处理开始广泛普及以来，CIO们的沟通技巧已经有了长足进步。但是他们仍会犯许多人际沟通的错误，这些错误会影响到他们的工作效率和团队协作成效。
这么多年以来，CIO们一直给人一种不善沟通的刻板印象，除了行业术语以外什么都不会表达，甚至跟IT部门以外的同事没法沟通。他们一直努力改变这种印象，通过利用一些沟通的技巧，让人们看到他们具有魅力和令人信服的一面。
的确如此，CIO的沟通技巧在这些年间有了显著提高。但他们偶尔还是会犯一些错误，比如会在IT产品研发推广过程中使用太多首字母缩略词或是过分夸大其效果。
这些人际沟通的错误会降低CIO的工作效率，或是在他们与其他职能部门协作的过程中形成障碍。北辰金融公司的前SVP及CIOCraigBlad先生认为，由于沟通不良或是行话过多，造成CIO和同事及主管们之间形成了许多误解。如果CIO不能阐明某个项目潜在的商业价值的话，就不可能得到其他人的认同。
在一些事件中，沟通上的失误可能会给CIO的声誉甚至职业生涯带来灾难性的打击，因为这些沟通失误会加固CIO在人们心中已有的负面、刻板的不良印象。
“每当你把事情搞砸时，以往树立的光辉形象就会一点点消失，人们会认为你根本没做好充分的准备，”曾担任过CIO和CTO的IT顾问PeterKretzman说。“每次你满嘴行话，让人觉得丈二和尚摸不着头脑，人们就会觉得你并没之前想象的那么能耐，这确实会对你的职业和你所在的部门造成损害。你的上司就会认为‘我们确实该找个我们能听懂他说话的人过来，告诉我们到底是怎么回事’。”
以下就是CIO们容易犯的十种沟通上的问题。只有意识到这样不对，才能够避免再犯同样的错误。
1.满嘴行话。
同一些非IT部门的同事们说话时也会使用许多技术行话，这是所有层次的IT专业人士都会犯的最常见也是最明显的错误。使用过多行话已经成为IT主管们会犯的典型错误：他们不清楚在交谈时哪些别人能听懂哪些听起来会很费解，曾任CIO杂志总编、现任Lundberg媒体公司沟通咨询总裁的AbbieLundberg说。
“那些拥有专门技术的人们，比如说技术人员，他们很容易将对方假定成同自己拥有同等技术知识的专业人士，”她说。“技术人员们都应该特别注意这一点。”
2.抱怨技术难题。
哈佛大学商学院的CIOStephenLaster回忆起自己最初担任主管时上司给他的建议。当时他们刚刚开完会，在会上，他在同事面前介绍了他及他领导的小组在数据中心所遇到的技术难题，以及他们是如何兢兢业业解决这些难题的。
“当时所有同事的表情都跟听天书似的，”Laster说。“我给他们讲得过深了。他们[从这次会上]采集到的关键词就只是‘Stephen这次确实遇到挺多麻烦的。’我这样做只能让他们觉得紧张不安。”
Laster说，他的老板在会后走到他身旁对他说，向IT部门之外的同事解释IT部门面临的棘手问题的具体细节只会增加他们的恐慌，降低他们对IT部门的信任度。“我的意思并不是不帮你解决问题，”Laster回忆道，他的老板对他说，“但是你至少也该用一些我们能听懂的词解释这些问题，这样我们才能帮你解决它。”
3.说话的语气很像销售部。
“CIO/CTO视角”博客的管理员Kretzman曾经见过那些有业务背景的主管们升为IT主管后，将新的IT部门员工如同销售人员一般对待。他们会在早晨开动员会，用他们自己的方式激励那些新的员工。Kretzman认为，这种方法并不奏效，因为技术人员根本不吃这套。
“如果我也用这种方式训练手下的话，我的团队成员肯定会暗暗笑我”，Kretzman说，“你必须要用他们自己的方式跟他们沟通。”
4.爱爆粗口。
那四个字母组成的单词(比如FUCK，DAMN等)如果放在球场上、酒吧里或是私下的什么场合说，你肯定会显得很牛气，但在办公场所，只能让你看起来像个混球。而且你可能会因此遭解雇。Kretzman曾亲眼目睹过此类事件发生。
他记得他曾经担任过一家公司的CIO，这家公司之前从未设过CIO这个岗位，他最开始作为CIO出席了一系列会议。当时这个机构负责IT运行的是个“毛头小伙”，整个技术团队就是他组建的。一次会议上，当时Kretzman和其他六位项目主管都在，这个年轻的IT主管对Kretzman和其他项目主管说，“你现在就该上楼去，告诉那些人，去他妈的，去死!”Kretzman觉得这是典型年轻气盛的人说出来的话。
Kretzman补充道：“大家对这个小伙子的言行表现出了强烈的不满，九天后他离开了。”
5.不善于提出问题。
“优秀的CIO会提一些很关键的问题，也会真诚地倾听人们的回答，”Lundberg说。
提一些精辟的问题对于CIO来说很重要，主要原因有三：它能够收集一些关键的信息和见解;吸引CIO的目标人群;帮助他们建立与同仁之间的关系。
“IT行业中的许多人都不会这样做，”Lundberg补充道。“这是因为他们不想让自己看上去手足无措，没有能力解决当前问题。”
6.自以为是，将自己的想法强加于人。
CIO们往往对自己的观点很有信心，他们相信自己的技能和方法都是最佳的——他们的理由也很充分：他们中的大多数人都掌握了该领域的专门技术，而且还有很丰富的实战经验。
但有时候他们过于自负，会强迫每个人接受自己的观点，不管是单位的员工也好，还是主管级的同事也好，他根本不管别人到底接不接受。他们认为，“我才是CIO，我知道怎样才是最好的”，根本意识不到让别人参与进来有多重要。
哈佛大学商学院的CIOLaster坦言，他也曾犯过此类错误，当时他领导的IT部门正在考虑架构一个大型平台，并讨论了支持这一平台的建筑方案。Laster当时觉得他的方案才是对的，于是没有给小组成员预留充分的时间讨论，直接就开始实施了。
后来的结果是：“我们在这个项目上耽误了几个月时间，因为我最开始没有征求他人意见，”他说。“我们不得不原路返回，重新回想了我们这项工作的目的。最终这个项目的效果不错。这个教训告诉我们，团队协作非常重要，大多情况下知道‘为什么’要比知道‘怎么做’重要得多。”
7.用恐吓战术阐明观点。
在解释为什么需要研发某项技术的过程中，许多CIO更倾向于过分夸大其功效，并简化细节，藉此诱导那些不懂IT技术的高管们。比如，为了得到购置新硬件的款项，有些IT高管可能会说，“如果明天不买到十个新服务器的话，我们就死定了!”
Kretzman认为，使用这种夸张战术的缺点是它会使那些老板们提高警觉，他们会觉得IT部门正向他们推销产品。Kretzman建议IT专业人士在参加商务会议时不要只构思一种技术解决方案，应该准备多个备选方案，并且标明每种方案的优缺点，随后给老板看。他还建议最好将重点放在老板最关心的几方面：财务影响、业务影响以及客户影响。
“让你的老板参与到决策中来，这样他们才能够评估并权衡每种方案，”他说。
8.过分依赖事实。
虽然“事实”对于任何一个IT研发简报而言都非常关键，但是CIO们不能过分依赖它们，Lundberg说。那些在公司里信誉度低于其他高管们的CIO们通常会借助一些以事实为基础的分析型简报来阐述观点，分析某个IT研发的商业案例。Lundberg并不认同这种做法，她认为只有产生情绪共鸣才会促使人们付诸行动。
“他们真正需要的是运用故事般的讲述，激发目标人群的想象。从本质上而言，每次我们向某些人阐明观点时，都算是一种推销行为。那些站在技术角度阐述观点的CIO反而会使问题复杂化。”
9.不能充分阐明IT的价值。
每位CIO都清楚，他们有责任使用商务术语阐明IT的价值，但很多情况下这些特殊的商务术语表达起来并不容易。
“很多情况下CIO向许多高管级的同仁们介绍他们所使用的技术时，往往会与最终价值背道而驰，渐行渐远，”Lundberg说。
比如他们会说，“我们有能力获得这种特别的见解，因为我们有许多商业智能工具，帮助我们获得此类信息，”Lundberg说。她继续补充道，但是他们还需要进一步深化，解释这些见解将会给整个业务带来哪些改变：比如它能够通过何种方式促进某种产品的推广，或是它会如何提高客户服务质量。
10.PPT制作的好像催眠符。
“他们的PPT用得太烂了，”Lundberg表示惋惜。有过多滑动版面，整个过程都是一个接一个的重点演示。真正有效的PPT展示会将重点放在展示方需要观众们思考或是了解的区域。
Lundberg建议CIO们考虑一下，PPT是不是最有效的信息交流方式，是否应该寻找另一种方式替换它。她举了个例子，“关于某种观点(比如某种客户服务系统是如何运作的)的实例演示就比繁芜冗杂的PPT效果要好得多。”
