现在的比尔·盖茨(Bill Gates)，更多的身份是一名慈善家，而不是企业家。
早在2008年6月，微软公司创始人比尔·盖茨正式卸下微软董事长的职务，退出微软公司的日常管理工作，转任微软非执行董事长。
不难理解，当微软宣布斥资85亿美元收购Skype的时候，一直在前台为交易做解释的是CEO史蒂夫·鲍尔默，盖茨选择沉默。然而，这笔交易既然受到董事会批准，没有微软最大个人股东盖茨的支持是难以想象的。
事实上，有分析指出，鲍尔默之所以能够抵制资本市场的一片嘘声，一个重要原因正是伙伴盖茨的支持，因为他们两人共同持有的股权超过10%，像微软这种市值超过2000亿美元的庞然大物，有这个比例说话就很见分量。
直到现在，尽管外界无从知晓盖茨对于这宗并购究竟持有何种想法，回顾盖茨过往的策略应对，以及其对于未来技术的前瞻性考虑，或许有助于窥探这位微软创始人对于此宗收购的设想：这也许是他在移动互联网时代下注的最新战略期权。
而过往30年微软与盖茨的成功历程表明，只要战略指向明晰、执行有力，何时行权、行权收益几何只是细节，其更可能给公司乃至整个互联网界带来颠覆性的进化与变革。
用战略期权管理不确定未来
比尔·盖茨从不贸然做出承诺，而非常善于创造类似实物期权的战略组合以应对不确定性，对多个操作系统同时下注便是典型案例
无疑，盖茨绝对是技术天才，而且具有充分的技术前瞻性，在技术更新迅速、充满不确定性的IT行业，微软在其主持的30余年中，持续取得了成功。
不过，根据管理学者迈克尔·雷纳(Michael Raynor)的研究，盖茨战略制定的一个聪明之处在于，他并不贸然做出承诺，“一条道走到黑”，而非常善于创造类似实物期权的战略组合，以应对不确定性，时刻能为取得成功做好准备。
微软如今能主宰计算机个人操作系统领域，源于视窗操作系统的崛起，然而，现在人们容易忽略，盖茨曾对多个操作系统同时下注。其中，一个突出的例子，是1988年微软参加Comdex(计算机行业最大的年度销售展览之一)时期的情景。
当时，苹果展示了自己的图形用户界面(GUI)系统，太阳、施乐以及AT&T则设计了一种Unix图形版本，而微软在1980年代长期合作伙伴IBM公司则将客户软件的很多内容都放在了OS/2中，这是IBM自行设计的一个图形用户界面的操作系统，这都为微软在IBM个人电脑中DOS系统的主导地位构成了挑战。
那么，盖茨应对策略是什么呢?微软的展台就像“杂货铺”，展示了采用图形用户界面的视窗2.0(Windows 2.0)，要知道，当时Window1.0差不多已经被淘汰出局了，但是盖茨认为遭遇一次失败就放弃的做法不够成熟;同时，微软在老的DOS平台上推出了DOS4.0，提供了新的功能和性能，又和IBM共同开发了OS/2，甚至还专门开发了SCO Unix操作系统。换言之，在操作系统之争未见分晓的情况下，盖茨构建了一个战略组合，包括当前业务(DOS)、该业务的下一代产品(Windows)以及其他试图对付这两种业务的公司所从事的业务。
用微软高管埃里克·贝哈克(Eric Beinhocker)的说法，那个时代，微软竞逐个人操作系统市场，不应该问“微软采用哪个战略”，正确的问题是，“微软采用了哪些战略”。
1990年代中期，当微软在操作系统与应用软件接连获取胜利的时候，互联网兴起，同时计算机技术、传媒与电信出现融合，数字电视和移动电话成为增长新领地，这些变化都可能侵蚀微软占优势地位的个人计算机领地。
而盖茨的应对策略是，除了采用强硬对抗性手段外(比如将操作系统与IE浏览器捆绑，直接回击网景)，下注在线、移动、新兴媒体和传统媒体多个细分领域。
迈克尔·雷纳特别指出，比尔·盖茨承认未来形势具有不确定性，习惯通过投资布局提前购买“保险”。同时，微软之所以有能力那么做，首先拥有庞大的资本储备，而Windows、Office这类核心产品还在源源不断创造现金;其次，许多投资项目依然是盈利的，尽管挣钱未必像Windows这么有钱。
由此，在当下外界纷纷质疑微软对Skype报价过高的时候，不妨反过来这样想：第一，微软足够有钱，目前现金、现金等价物加上短期有价证券500亿美元，且收购Skype的资金来自海外，这笔钱无需在美国上税;第二，尽管Skype当前盈利能力有限，但史蒂夫·鲍尔默已经计划将Skype与微软的Xbox Live和Xbox Kinect动作控制器等产品进行整合，此外微软还可能把Skype与Outlook和Hotmail的邮件体验进行整合，将带来协同性收益。更何况，Skype本身在全球拥有约6.6亿名用户，每月活跃用户人数达1.7亿。
史蒂夫·鲍尔默直言不讳地表示，Skype所处位置非常特殊，刚好是社交网络、移动和视频三大发展趋势的连接点，对于微软具有战略性意义。
当然，对于比尔·盖茨或者微软而言，需要回答一个基本问题，所谓建立“战略期权”，一连串眼花缭乱的“百花错拳”之后，究竟有没有明确的战略指向?
明晰战略指向打造“平台”
构建“云计算平台”的愿景是清晰的，这就是比尔·盖茨的战略指向;不确定性在于，究竟是采用何种设备，通过何种接入方式，试错性并购也许根源于此
在比尔·盖茨主政的年代，构建“平台”的愿景始终是清晰的，这就是他的战略指向。
不确定性在于，究竟是采用何种设备，通过何种接入方式?由此，微软在电信、传媒和技术领域的投资有时并非连贯一致，缺少相应的协同效应。
未来究竟会怎样?盖茨习惯以经营者的思维多方下注，可是技术派出身的他，又很喜欢做出前瞻性的预言，比如他在1995年出版的《未来之路》中，有些描述就颇有前瞻性，他曾说：“你会自己做出观察并选择，而不是等待广播员告诉你。你会随心所欲地去购物、预订食物、联系朋友、发布信息。”当然，也有一些不是那么靠谱，比如，他曾预测2007年前垃圾邮件问题可以得到彻底结局，而几乎每个人都会发现自己收到的垃圾邮件只在上升。
在这位工程师的憧憬中，其中就有关于Skype所涉及的通讯服务领域。2008年8月他在香港的一次演讲中谈到，“电脑跟电话之间的边界在未来已经不是绝对对立的……手机开始的时候不是一个用软件推动的东西，是用通话去推动的，但慢慢现在已经变成一个平台，是由软件去主导推动的……很多的工具都将会由软件来推动。”
此外，比尔·盖茨还谈到，不同的屏幕将会实现融合，“在任何地方，任何平面都可以成为一个屏幕”;互联网也将能够实现语音识别等等，今后人们使用电脑时将不再是通过键盘输入文字，而是用语音来输入文字等等。
现实正应证比尔·盖茨的畅想，产业内各玩家都在拼命实现PC、手机、电视等各种终端间的互联互通，微软、Google这些IT巨头，纷纷跨出传统PC领域，实在是再自然不过的事情，更何况像智能手机这样的市场，有机会带来可观的增长。
不过，PC之外，微软的表现难如人意。尽管作出了各种努力，微软Windows Phone系统的表现依旧低迷。当然，微软与诺基亚之间的合作无疑会带来帮助，期待弱弱联合的惊艳表现至少还要等上数年。
不难想象，如果微软在智能手机或平板电脑这类手持终端败下阵来，无论比尔·盖茨的畅想，还是现任CEO史蒂夫·鲍尔默力推的公司“云计算”转型都会大打折扣。在微软2010财年年报中，鲍尔默将云计算定义为“下一波转型与变革的伟大浪潮”(the next great wave of transformation and change)，并誓言微软将致力于将连接各种手持终端，“将计算从一项受约束的资源转化为一个近乎无限的平台”(transforming computing from a constrained resource into a nearly limitless platform )。
因此，美国IT网站ComputerWorld所列举的“微软不得不收购Skype的五大理由”中特别强调，“Skype可以帮助微软推动Windows Phone 7(微软最新一代手机操作系统)，将Skype进一步整合进Windows Phone 7操作系统之中，而不是像Skype在Android和iOS平台仅仅作为客户端来使用。”反之“如果Google将Skype与Android平台进行深度整合，对微软来说，无疑是一场灾难。”
或许，Skype的报价确实贵了点，然而，IT界有时候本来就没有斤斤计较的空间，相比较金钱，这个行业有时候更贵的是时间。“与许多技术更持久稳定、主要通过品牌化来相互区分的其他行业公司不同，我们IT企业要么改变，要么死亡。”保罗·欧德宁说，这一条准则，对于比尔·盖茨或者史蒂夫·鲍尔默同样适用。
