在绝大多基础制造业企业中，还没有CIO的职位，而是一个IT主管。国外成熟度较高的企业建立了CIO机制，有了CIO职位，我国多数企业的IT主管尚处于“准CIO”的状态，一个与IT技术有关的职位，属于部门级，他们不能够渗透到企业战略管理与决策层中，更多关注具体信息技术的规划与实施，通常被称为信息中心主任或IT部门经理，不能称为真正的CIO。
究竟是什么原因阻碍IT主管成为真正的CIO，答案是多方面的，企业信息化水平偏低；老板不重视信息化建设；IT主管自身的原因；体制、环境问题等等都值得讨论和探索，但是我认为最主要的原因在于IT没有产生价值，只有利益的驱动才会有相应的CIO机制和治理规范。
如何才能突现IT价值，将IT管理融入到企业生产过程中，通过参与流程制定，生产管理、控制，商业信息分析和策略制定，产生效益和价值。并且通过日新月异的IT技术推进企业产生持续性价值和竞争力。如海尔、宝钢、康佳等企业更是已经将IT部门重新定位为“流程及信息管理部”或“系统创新部”。换言之，IT不单单提升企业的发展速度，而是提升企业发展的加速度。
就我从事的企业而言，从电脑部设立到不断兼并其它部门的发展过程，也是IT价值持续创新的过程。起初，IT是成本部门，所作工作都是迫于环境所需，追赶流行而被动的工作，整体IT系统建设相对落后。后来我们通过量化管理、凸现成效的方法，从效益多于1000%的项目入手，突现IT价值，从而得到认可，进而发展为涉及生产管理和控制，当IT促进了生产效益提升后，通过主导系统工作如文控管理，质量体系管理，以及ERP流程管理等等兼并其它部门并提升IT部门地位和管理层次，直到数据分析和商业信息汇集，顺利的将IT治理融入到企业决策层次。如此发展过程，CIO机制的创立和认可是水到渠成的事情。
因此，效益提高、价值创新的过程，也是创立CIO机制的过程，当CIO机制建立之后，就应用CIO的权利和责任，上升到决策管理的层次更好的服务于生产制造各个体系。CIO机制与IT主管有很大不同，我认为在以下方面需要重点突出。
CIO：技术+管理+业务
对于企业，选拔既懂技术，又懂管理和业务的人，实在太少了，CEO而言，谁都希望能够拥有一名既懂技术，又懂业务，还精通管理的战略型CIO，可是这样的人才是稀缺的，这已是不争的事实。那么，我们只有面对现实，致力于培养企业自己的战略型CIO。
就目前而言，中国现有的CIO群体中，其成长路径主要分为两种：一种是IT技术人员出身，随着企业信息化需求的不断增强，逐渐演变为CIO；另外一种则是企业中的业务部门主管、财务主管或者销售部门主管等非IT部门主管在企业信息化的特殊阶段转变过来的CIO角色。
这两者之间，孰好孰坏？孰对孰错？没有定论。我认为，对于不同的企业，应该有不同的倾向。对于规模较小，信息化基础较差的企业，他们可能暂时并不需要一名严格意义上的CIO，一名能进行日常计算机、网络维护的IT技术人员就能满足他们的需要。对于规模较大，已经拥有一定的信息化基础，并且随着信息技术已经深化到企业的业务流程、日常管理中。
CIO必须熟悉业务流程
如上所述，CIO是技术和管理双刃剑的结合体，只有将这把双刃剑用的恰到好处，才能更好的突现IT价值，于是，实现这些工作的基础是CIO必须熟悉企业业务流程，只有熟悉业务流程，才能判断是否合理，融入IT因素，进而优化业务流程，产生效益和价值。
持续创新
IT技术发展速度是快于普通工业发展速度，这是IT自身特点所决定的。IT技术应用的及时性、广度和深度促进了企业竞争力的提高。类似JIT生产方式，只有持续性的改进和创新才能不断提升企业核心竞争力，如上所述，持续创新给企业发展产生的是加速度而不单单是速度。
当然，还有多个方面都是CIO机制不可或缺得方面，如企业环境、CIO自身素质、管理机制等，这些均可以在专家文献中有详细阐述。
