12年的业务部门工作经验和15年的CIO经历使Bill Haser对于在CIO这个职位上给公司带来价值颇有自信。
1986年，也就是Bill Haser大学毕业后的第三年，他成为了Packaging Corporation of America公司的产品经理。在此后的9年里，他从业务部门一路成长，成为了公司的CIO，完成了12年从业务部门到CIO的成长、蜕变之路。
1998年，他离开老东家，来到Tenneco Automotive（天纳克汽车制造）公司继续他的CIO生涯，至今已累积了15年的CIO经验。
面对人们对“业务出身CIO”所持的怀疑态度，Bill Haser坚定地说：“我认为我之所以可以当选为公司的CIO，就是因为我很注重IT流程中的业务管理。”
1998年，Bill Haser刚刚担任天纳克的CIO时，市值35亿美元、在22个国家拥有70多种产品的汽车配件制造业巨头天纳克开始实施SAP系统。对于这样一个新系统的上线，Bill Haser心里很清楚，他必须将以往的模式化程序结构摒弃：由业务部门将需求提给IT部门，然后由IT部门给出系统，再进行多次的磨合和修改，这种套路化的工作方法所带来的结果是，只有60%的项目可以做到准时完成任务。
在业务部门任职多年的工作经验告诉Bill Haser，业务和信息是不可分开的。他意识到在IT项目中专注于业务管理的重要性。此外，他还认为，要想成为一名优秀的CIO，成功开展IT项目来给企业创造价值，必须让业务领导者成为IT项目的责任人。
因此， Bill Haser将业务管理结合在IT项目中，为公司所有的IT项目设置了PMP（项目管理流程），通过Project Management阐明业务上的所有需求并安排项目实施计划，为公司的IT部门指定具体的业务支持者和项目经理，使业务部门和IT部门都由曾经的被动执行变为主动配合。
通过业务和IT的有机结合，Bill Haser总结出一套适合天纳克的正确工作方式：业务经理是最了解客户需求以及业务流程的人，由他们来决定IT项目的优先权，将会节省时间成本与资源成本。
对于一个项目的实施，在IT筹委会的组织下再建立一个由业务人员组成的“迷你”组织来进行配合与指导，这样可以增加业务人员与IT人员的相互了解，也可以使一个项目的实施碰撞出更多的火花。
一个在CIO这个职位上有着十几年丰富工作经验的CIO，对于CIO的职责和权利以及职业规划是最有发言权的，近期，记者采访了Bill Haser。以下是经过编辑的对话。
记者： 天纳克的IT战略的状况是怎样的？你是什么时候加入天纳克成为CIO的？在此期间是否遇到了一些困难，又是怎么解决的？
Bill Haser：我加入天纳克已经有差不多12年了，在1998年我初到天纳克的时候，天纳克开始使用SAP，而就在那个时候我们遇到了两个问题：第一个是我们没有一个合适的项目管理方法，对于主要的IT项目也没有一个标准来规范整个过程，只能暂时地简单地运用一些SAP的基本操作；第二就是对于IT部门来说，不能很好地与业务相结合，不能很好地将主要业务聚焦到IT部门的形态上来。
这两个问题都是我刚上任CIO的第一年主要解决的。我们整个团队针对这两个主要问题总结出了项目管理方法论，在一个项目开展之前，我们会和业务部门的主要人员坐下来一起讨论，如何让IT更好地为一个新项目的展开服务。
总的来说，第一年我的主要工作就是把IT项目的展开着眼于业务工作当中，让IT部门和业务部门能够更好地结合。要解决这些问题，我们首先要站在项目管理方法论的基础上来了解，以及确定谁要来负责这个项目的哪个部分，以最恰当的方式来进行交流协作，确保正确地传递信息。对于业务范畴来说，我们要掌握业务上的需求，做好需求分析，来最好地保证IT服务于业务，同时也要让业务部门清楚IT系统能为他们带来什么。
记者：那么在你出任天纳克全球CIO的这段期间，天纳克的IT战略有哪些变化吗？
Bill Haser：是的。我成为天纳克的CIO已经12年了，所以在IT战略上也有相当大的改变。你也知道，IT战略在很大程度上取决于你的业务水平和经济环境。比如说我们刚开始使用SAP的时候，虽然上一套SAP系统是很贵的，但是它却有很强、很快的执行力，而且也能够使天纳克成为一个自主独立的企业。
我们还将IT看做最基本的战略要素，让IT更好地着眼于业务领域，更方便地升级以及适应天纳克的全球化战略，这样可以更好地支持以及服务于企业的业务发展。这还有一点改变就是在5年前，我们为了更好地使业务和IT相结合，推行了六西格玛。这个工具使我们更好地掌握如何运作一个IT项目以及运用这些数据解决业务上的问题和做出相应的决策。
记者：在成为CIO之前，你有12年在业务部门的工作经验，那么你为什么会选择成为CIO这样一个以信息管理为工作核心的职位来做呢？
Bill Haser：我在业务部门的工作经验就是对项目的管理，在我成为CIO的时候，天纳克面临IT部门有史以来最大的一个项目，就是上SAP系统，但是对于公司来说，这是一项非常有意义的花费。在业务部门的时候，我也曾经参与到对一个项目的计划中，作为一个管理者来制定项目的管理计划。也正因为我在业务部门的经验，让我有信心能够更好地胜任CIO这个职位，也确保业务部门与IT部门良好的合作关系。
记者：应该如何让业务来驱动IT计划与建设，这样做有哪些好处？
Bill Haser：实现这样的驱动需要做很多事，第一就是我们需要参与到决策业务战略与IT项目计划的高层管理团队中，IT计划可以说是业务战略的一部分，所以一定要把业务和IT合在一起来看；第二就是在一些主要的项目中，IT都会作为业务战略的一部分，我们试图用相同的和正确的方式与方法来掌控IT和业务，比如说六西格玛就是一个很好的工具。我们可以通过六西格玛来很好地控制IT在整个业务流程中的计划，也可以用它来设计一个新的流程，在精益生产中判断应该怎样通过这个流程来控制生产过程。
记者：作为一个业务出身的CIO，你是否认为信息技术是一个短板，那么对于有业务经验的CIO来说，又有什么优势呢？
Bill Haser：我知道外界有很多人疑惑为什么一个业务出身的人要做CIO 这样一个以IT技术为核心的工作。我认为对于业务出身的IT领导者来说，信息技术并不是短板，而相比之下业务经验会带来很多的优势。
这里有几点是需要说明的，首先就是作为CIO，确实是以抉择IT项目为主要工作，人们更多地认为应该由技术出身的人来升任CIO是更为合适的，但是我认为作为CIO来说，最重要的一点就是要下更大的功夫，让IT部门中以掌握IT技能为职业目标的IT技术人员明白业务将会带来什么，以确保他们了解为什么要站在业务角度来决策这个项目而不是只考虑信息技术的可行性。对于只拥有IT背景的人员来说，他们往往没有很好的经验来将业务和IT更好地连接与结合，也不能很好地了解业务部门的需求。只有让业务部门与IT部门有机地结合起来，充分了解双方的需求与可行性，才能更好地以信息技术为基础获得更大的价值。
记者：怎样利用信息技术来实现精益生产和敏捷制造？是否可以举几个例子来谈谈？
Bill Haser：我认为对于一个制造企业的IT部门来说，了解精益生产的核心是至关重要的。要清楚在精益生产中，有哪些是信息技术可以达到的，有哪些是信息技术所不能达到的。
精益生产最大的特点就是让生产系统能够很快地适应用户需求的不断变化，这与传统的大生产方式是不同的。对于像我们这样的制造企业来说，首先要确定生产流程以及在生产计划中IT技术的应用，我们不用直接做出一个生产计划的报告，而是应用SAP系统来完成这一系列的动作，遗留系统以及看板系统在精益生产中也是基本的不可少的应用。
要开展精益生产最重要的是做好生产计划，而对于我们这个团队来说，了解生产计划是很重要的一个环节，而且还需要让整个团队了解什么是精益生产、怎样做到精益生产，以及什么是单件生产等等这些生产方面的专业知识，这样才能明确信息系统可以给企业带来些什么，有哪些是系统可以做到的、哪些是不能做到的。
记者：汽车行业与其上下游企业之间的关系是非常紧密的，应该如何在上下游企业之间把握信息共享的程度？
Bill Haser：在信息共享的程度方面，确实对企业是一个挑战。我们和上下游企业之间的信息传递一般分为两种方式：一种是用EDI来进行数据交换， 另一种就是与供应商和采购商之间通过内部网站进行信息分享。
通过这两种方式能够更简单地控制与上下游企业之间的协作，对于我们制造商来说，需要知道客户的需求信息，然后通过EDI来将客户的需求传送给供应商，或者通过内部网站来告知供应商以及采购商现在的需求情况，甚至一部分生产情况。
而现在在信息共享方面我们更加关注协同合作和工程设计范畴，现在开始着手对全球数据进行管理，通过工程师们对设计方案的分享，会使我们与客户之间的信息共享变得更加简单与直接。
记者：我们都知道天纳克是一个跨国企业，但是在不同的国家之间存在着很大的差别，应该怎样使天纳克变得“GloCal”?在IT战略上又该如何支持？
Bill Haser：要“GloCal”应该先了解天纳克是怎样的一个企业，我们想要成为真正意义上的全球化企业，也为此做了很多的努力，我们承接和设计全球化的项目，创造全球化的平台，共享对于全球化生产的设计方案。
我们也很关注全球化的工程项目以及全球化的供应链管理。从企业的角度来看，我们仍然认为项目的交付应该发生在各地区的工厂里，所以我们需要了解各地域内不同的经济环境与文化背景，还要了解不同地区的消费者的不同需求，这样我们就需要一些本地区的人员来帮助我们管理这个区域，而这也会让我们学到很多不同经济形势下的技能，来选择最适合这个地区的IT系统以及工具为客户的不同需求所服务。
记者：那么在不同的国家所应用的IT 技术有什么不同吗？
Bill Haser：我们试图想要用相同的技术，你也知道，SAP是一个标准化的ERP系统，所以我们想要应用SAP在我们不同地区的所有企业中，也试图用同样的工具以不同的方法来管理。我们试图将不同地区的客户信息与需求标准化。就拿欧洲市场来说，我们成功地推行了有别于其他市场用EDI或者内部网站来进行数据交换的方式。所以说，我们在尝试用标准化的统一的技术与工具的同时，也会根据不同地区的不同特点来推行有别于其他的工具。对于中国这个大市场，我们也希望在明年推行SAP系统，现在也在进行考察与评估。
记者：怎样施行区域化的精益生产，全球化的信息技术战略与区域化的信息技术战略之间的联系是怎样的？怎样将它们连接起来？
Bill Haser：首先我们要明确我们在哪些地区应用了精益生产，中国、北美以及欧洲的企业中的绝大部分员工都参与到生产计划中，通过工具和流程方案来完成精益生产，他们会以地域性的眼光来面对其供应商以及客户。要施行精益生产对于IT部门来说，最重要的就是了解当地所特有的需求，然后通过统一标准化的技术来实现各地区之间的连接。
记者：与其它部门相比，IT部门会涉及到更多的企业核心战略、架构与管理方面的问题，那么CIO是否需要来自CEO更多的支持？
Bill Haser：IT部门与业务部门的协同合作对于一个企业来说是非常重要的，而这种合作关系可以通过不同的形式表现出来，有相当一部分的CIO可以作为IT项目的管理者来帮助理解整个项目的实施与流程，以更好地服务于业务部门。而也有一部分的CIO并不认同这一点，他们不知道应该怎样使业务和IT相结合，这个时候就需要CEO和COO来帮助CIO理解业务需求，以保证业务发展水平。
就拿我来说吧，我一直都和CEO保持良好的关系，可以一起来讨论IT应该如何为业务服务。我在业务部门的经历也使得我与业务部门的人员可以进行很好的交流，明确他们的需求，同时也告诉他们IT所能帮助实现的部分有哪些。这是确保一个项目成功的必经途径。
记者：很多人都说在一个企业中，CIO是最有可能成为CEO的人，因为他们了解整个公司的运营流程，你怎么看待这样的说法？
Bill Haser：我认为这取决于这个CIO本身的特性，你知道在制造企业，业务部门有太多的工作要做，而IT部门却不需要。比如说，业务部门需要针对客户需求进行产品研发。而通常情况下制造企业的CIO要想了解市场情况都是通过财务部门的报表。为了更深入地了解市场情况，CIO则需要了解不论是内部的还是外部的公司的所有流程，他需要了解整个公司的运维情况以及利用IT技术来实现精益生产，这一点对于CEO了解市场情况也是相当重要的。而CIO的这些经验可以帮助他了解怎样掌控这个制造环节以及驱动整个供应链的工作。
我并不认为CIO是最有可能成为CEO的人，因为作为一个CEO他需要的是多样化的能力以及经历，最重要的是领导能力，而这些能力并不是一朝一夕就可以掌握的，所以说CIO要想成为CEO还必须掌握及学习很多知识和技能才可以胜任。
记者：那么你认为对于中国的CIO来说最重要的是什么？
Bill Haser：不光是对于中国的CIO，对于所有的CIO来说，雇佣合适的员工是非常重要的。而对于中国的CIO来说，尤其是在全球化的企业中，语言能力是非常重要的，当我们在一起讨论IT技术以及全球业务的时候都要采用全球化的通用语言。
