从早期的技术制胜，到后来的产品制胜，再到目前的业务模式制胜，PC产业30年的发展，不仅是技术不断升级、产品推陈出新的过程，更是IT巨头们不断进行业务模式创新的过程。在风起云涌的移动互联网大潮面前，一切与之背道而驰的模式都将被无情地抛弃。
虽然苹果公司早在1976年和1977年就开发出苹果Ⅰ和苹果Ⅱ微型计算机，但我们还是要把个人电脑之父的桂冠授予时任IBM公司微电脑技术总设计师的唐·埃斯特利奇。1981年8月12日，IBM发布了第一台IBM PC。当时，IBM将其命名为“Personal Computer(个人电脑)”。不久，其缩写“PC”成为个人电脑的代名词，并一直延续至今。
那是一个技术制胜的年代。英特尔、微软、IBM等企业靠着人无我有的先进技术，在市场上所向披靡。
然而，好景不长。随着康柏公司推出第一台IBM PC兼容机——康柏Portable PC，市场上出现了越来越多的兼容机厂商。之后，计算机部件的通用性和兼容性越来越强，部件产能不断扩大，人人可以DIY的PC不再神秘。这时候，谁能真正贴近客户需求、降低产品成本、提升客户体验，谁就能在PC大战中占据有利地位。
IDC在2011年7月18日发布的全球PC出货量统计中有两个亮点，一个是联想超越宏碁，跃居第三位;另一个是华硕以微弱优势，将东芝挤出前五。
如果我们将时间倒推10年，全球的PC产业则又是另一番光景。2001年第二季度，全球PC销量同比下跌1.9%，为2980万台。销量已经连续两个季度位居各大PC厂商之首的戴尔公司是那个季度PC销量实现增长的惟一的PC大厂商。戴尔公司的出货量同比逆市增长了20%，达到400万台，市场份额从11%增长到13%。当时排名第二的康柏公司二季度PC销量同比减少14%，总销量为340万台。排名第三、第四的IBM和惠普销量也有不同程度的减少。
如今，作为PC厂商的IBM已经踪迹全无;10年前风头正劲的戴尔已经开始向IT服务转型;康柏也已经并入惠普，并成就了惠普这个新的PC王者;并购了IBM PC业务的联想正将自己在中国市场的成功复制到全球其他市场;靠规模制造起家的宏碁，也开始思考是否还把追求规模作为自己的第一要务。
联想：转战移动互联
近日，福布斯发布的“2011年中国上市公司CEO薪酬排行榜”引起大家热议，联想集团CEO杨元庆以7872万元的年薪名列H股非国有上市公司第一名。杨元庆到底值不值这么多钱，也许只要看看他的薪酬构成就会有答案。联想2010/2011财年年报显示，杨元庆的总薪酬为1188.7万美元，其中基本薪酬只有91.1万美元，酌情奖金和长期激励奖金却分别高达329.7万美元和749.2万美元。也就是说，杨元庆拿到的高薪酬，完全是建立在联想远超业界销量平均增幅的业绩基础上的。
从多元化到国际化
1984年，联想诞生于中国科学院计算所院内的一间小平房内，多年代理销售IBM、康柏、AST、惠普等PC产品的历练，让联想终于在1990年推出了首台自有品牌的联想PC。1996年，联想的国内PC市场占有率首次跃居第一，并将这个头衔保持至今。
初战告捷的联想，面临着如何进一步发展的问题。采用何种发展模式摆在了联想人的面前。
2001财年，在麦肯锡提供的管理咨询服务的帮助下，联想选择了在IT领域内多元化发展的路径。2001年4月20日，刚刚就任联想集团总裁的杨元庆宣布，联想将“从单纯的电脑硬件厂商向全方位的IT服务提供商转变”。
然而，联想在多元化道路上的成绩并不乐观。在杨元庆规划的三年目标已经无望实现的情况下，联想开始反省过去，并选择了新的发展模式——重新专注PC业务。
IBM要出售PC业务的消息，成为联想加速实现其国际化梦想的催化剂。2004年12月8日，联想集团在北京与IBM正式签约，联想收购了IBM的PC业务。6年过去了，在经历了并购初期的磨合阶段后，联想目前不仅在新兴市场取得持续的高速增长，在成熟市场也终于站稳了脚跟。
并购IBM PC业务后，联想采取了与宏碁相似的国际化发展路径——不断并购。美国的捷威(Gateway)、欧洲的佰德(Packard Bell)成为它们共同追逐的并购对象，而这次，笑到最后的是宏碁。但是联想没有停止收购的脚步。进入2011年，联想先后收购了日本NEC的PC业务和德国Medion公司。
从PC机到移动互联终端
有业内人士认为，在五年之内，移动互联终端将成就一个比传统PC更大的市场。而这也是联想进军移动互联网，并开始和电信运营商、内容提供商展开合作的主要原因。
2010年5月，联想宣布智能手机乐Phone上市。柳传志在发布会上喊出了“与苹果背水一战”的豪言。2011年3月，联想推出了平板电脑乐Pad。3月中旬，柳传志表示，平板电脑代替作为消费类产品的笔记本电脑，明显是个大方向，既然是个方向，就不能被打败。
惠普：巧取webOS连珠串
几个月前，业界盛传惠普的PC业务即将出售给三星，由此引发了包括供应链在内的合作伙伴的恐慌。毕竟，当年的IBM在向服务转型时曾经来过这么一手。轩然大波让掌舵惠普不久的李艾科按捺不住了。他迅速出面澄清，PC仍是惠普的关键业务，绝不会出售，但他也承认，惠普的确在进行艰难转型。
PC还重要吗
在卡莉执政期间，惠普发起惊天大并购，康柏被收至麾下。自此，惠普冲上了PC规模经济的巅峰。在由开放性主导的PC领域，竞争加剧和细化分工会使得产品价格越来越接近成本，低利润率的现状导致惠普只能依靠规模经济来拉动利润率。
如果从康柏算起，惠普几乎见证了PC发展至今的整个历程。而在云计算和移动互联网时代，尽管客户端需求量依旧很大，但增长已经呈现出停滞迹象，这对惠普的PC业务来说无疑是重大挑战。尽管惠普在个人计算设备领域拥有极长的产品线，但多数孤立存在，它急需一条串起珠子的珠线。
四两拨千斤
惠普把目光投向了拥有很强技术实力，却在市场上难以为继的Palm。2010年，惠普以12亿美元收购Palm，获得操作系统webOS，意图以webOS为技术主轴，构建起全新的生态系统，通过实现无缝互联而拉动全线信息类产品销售。
“我们只有同时掌控软件和硬件才能带来更好的差异化。”惠普信息产品集团移动产品部应用与服务总经理史蒂文·麦克阿瑟在接受本报专访时表示，webOS的核心价值就是让用户在拥有多种移动设备时，仍然能快速找到所需信息。
webOS的引入，将直接促成惠普PC业务的重组。按照惠普的规划，扩大webOS的使用范围是必然之举。惠普CEO李艾科接受媒体采访时称，惠普在webOS方面的计划不仅仅将该系统应用于平板电脑和智能手机。他表示，惠普计划向合作伙伴提供webOS，帮助它们向用户提供移动服务。惠普还在就授权webOS移动软件给其他硬件制造商的问题上展开谈判。
目前，惠普已经拥有了基于webOS的智能手机和平板电脑，但推广进度却并不尽如人意。在中国，这两类产品尚未上市，搭载webOS的PC与打印机也尚在计划中。考验惠普的是，webOS的应用数量需要快速提升到一个数量级。而且在苹果与谷歌的夹击之下，如何在这些领域快速突破，并与传统PC销售形成协同效应，值得惠普下更多工夫。
戴尔：直接模式不再所向披靡
亲手创造了直接模式的迈克尔·戴尔将戴尔公司带上了顶峰——从开始做PC生意，到开拓国际市场并且成功上市，只花了4年时间。之后，在面对惠普、联想等IT厂商的围攻时，戴尔公司越来越束手无策，不得不改变直接模式，开始了转型之旅。
“直接模式不是信仰”
1984年，19岁的迈克尔·戴尔带着对电脑的热爱退了学，拿着1000美元的创业资本创建了自己的公司——戴尔电脑公司。该公司成为当时第一家根据顾客需求组装电脑的公司。后来，迈克尔·戴尔将这种业务模式定义为直接模式。
1985年，戴尔推出了首台自行设计的个人电脑——Turbo，从组装电脑走向品牌电脑的销售。1987年，戴尔在英国设立办事处，开始开拓国际市场。1988年，戴尔公司正式上市。1989年首款戴尔笔记本电脑上市。1992年，戴尔公司销售额突破20亿美元，首次被《财富》杂志评为全球五百强企业。1996年，戴尔开始通过网站www.dell.com销售PC产品，用户可以直接通过该网站自由配置和购买PC机，再加上戴尔擅长的电话直销模式，最终形成其完善且独特的直接模式。2000年，戴尔的PC出货量首次名列全球榜首。
戴尔的直接模式显然大大减少了销售的中间环节，降低了产品浪费在流通环节上的成本和时间，同时也让戴尔公司有效明确地了解客户需求。
直接模式看似只是直接接触客户进行销售，哪个厂商都能学，其实不然。支撑直接模式运作的，是它背后的一整套复杂的运作体系。从产品设计到制造，从供应链管理到客户服务，完全颠覆了以往的PC业务模式。
但是，戴尔后续的发展也并不轻松。在中国市场，戴尔遇到了联想强有力的阻击。在很多区域市场，习惯了“一手交钱，一手交货”用户，根本不会信任无法谋面的销售人员。戴尔的直接模式在横扫了大中城市的行业大客户后，遭遇了发展瓶颈。
2007年4月，在迈克尔·戴尔给员工发出称“直接模式是一场革命而不是信仰”的邮件后，戴尔公司开始对消费类、中小企业客户采取分销模式。
不再是PC公司
“5年或10年前，人们会说戴尔是一家PC公司。而如今，我们的大部分利润并非来自PC，相信许多人都不知道这一点。但将来，这一趋势会越来越明显。”在谈到未来的戴尔将会变成什么样子时，迈克尔·戴尔表示，戴尔将是一家提供全面IT产品和服务的IT服务企业。
2007年，戴尔开始向IT服务转型。此后，戴尔陆续出手收购了10多家公司，涉及领域包括存储、虚拟化、数据中心、软件、云计算服务、信息安全等。2007年，戴尔斥资14亿美元收购存储厂商EqualLogic;2009年，戴尔收购了IT业服务公司Perot Systems，花费39亿美元;2010年，戴尔又花费9.6亿美元收购了IT服务公司Compellent Technologies。
现在，戴尔的转型已经初见成效。虽然PC业务增长乏力，但有了来自企业级市场的新业务支撑，戴尔的利润增长依然强劲。
消失的品牌——国际
美国DEC公司
1957年，肯·奥尔森与大学校友哈伦·安德森共同创办了美国数字设备公司(DEC)。1966年8月16日，DEC公开招股上市。1965年，DEC推出了一款划时代的产品——PDP-8，迅速成为其他公司搭建计算机系统的基础构件，小型机产业从此登上科技舞台。DEC随后推出的PDP-11和VAX系列机型给人们提供了除IBM大型机之外的另一种选择。上世纪80年代中期，DEC事业达到顶峰。但是，进入上世纪90年代，因为未能意识到PC给整个IT产业带来的颠覆性改变，保守的DEC不可避免地开始走下坡路。1998年1月，DEC被康柏以96亿美元的价格收购，2001年惠普与康柏宣布合并。DEC品牌就此无影无踪。
美国AST 公司
AST又名虹志公司，成立于1980年，由三位亚裔人士创办。AST起初生产内存扩充卡，1986年起转向PC生产。得益于英特尔对兼容机的支持策略，AST公司快速崛起。1993年，AST公司年营业额达到25亿美元，一跃进入世界PC业前五名。但是，在接下来的486、Pentium产品的角逐中，AST败下阵来。1996年，三星获得AST 50%的股权，并对其采取一系列救助措施，但情况未见好转。1997年1月，三星收购了AST。同年12月，AST宣布再一次改组，近3000名员工中的37%被解雇。1999年1月，Packard Bell的创始人Beng Alagem从三星手中买下AST的品牌及其知识产权。此后，AST彻底淡出了人们的视线。
德国西门子利多富公司
1968年，海因斯·利多富在德国帕德博恩市创办了利多富公司，该公司一度是欧洲第四大电脑公司。1990年，利多富公司被西门子收购，更名为西门子利多富信息系统股份公司。1995年，西门子利多富的个人电脑销售量达到70万台，比两年前提高了57%。1998年4月，宏碁拟并购西门子利多富，计划于6月底正式签约。9月9日，宏碁公司宣布终止并购西门子利多富PC部门的计划。此后，日本富士通电脑部门和西门子利多富电脑部门成立合资公司。2008年11月5日，富士通宣布以4.5亿欧元从西门子手中购得其余股份。2009年4月1日，富士通在全球统一使用FUJITSU品牌，利多富电脑品牌就此消失于无形。
消失的品牌——国内
恒生电脑
1993年，张曙光创办了北京金恒生科技发展有限公司。在2002年中华全国商业信息中心公布数据中，恒生电脑以9.1%的市场份额紧跟联想、方正，首度挤进全国国产品牌个人电脑零售市场份额前三名。但是由于恒生的管理混乱、成本居高不下等问题无法解决，恒生电脑最终还是倒下了。2005年5月10日，由于在“恒升”和“恒生”之争中终审败诉，“恒生电脑”等9个大类21个商标使用权，以666万元被拍卖易主，用于履行法院判决赔偿款。恒生电脑就此彻底消失。
超群电脑
成立于1992年的北京超群公司是一家股份制高科技企业。鼎盛时期的超群公司在全国铺设了完善的营销网络，包括一家合资工厂、五家合资物流中心及百余家产品专卖店和代理商，共有员工1000余人。但是，从2003年暑期开始，超群电脑举步维艰：新产品迟迟无法上市，无力及时给供货商结款，品牌推广难以持续，销量下降，营业额减少。公司创始人张建军面对无力挽回的局面，选择了以“人间蒸发”的方式结束业务，给中关村本已脆弱的信用体系带来沉重打击。
伦飞电脑
伦飞成立于1984年。1998年之前，伦飞笔记本电脑是与宏碁、华硕等齐名的知名品牌。1999年12月，伦飞突然宣布实行渠道扁平化策略，这一举措直接导致其渠道失控。当时伦飞在全国设立了21家分公司，并通过它们来管理超过600家分销商，但是由于伦飞的控制不当，渠道管理混乱、价格体系完全崩溃。虽然伦飞不断调整，可是都未能挽回局面。2005年底，中国伦飞北京公司宣布解散，不再生产自有品牌笔记本电脑，转为在台湾做代工业务。
顶星科技
顶星在电脑板卡领域的实力非常强，在国内的市场占有率曾一度高居前三位。但是，顶星错误地将板卡的生产经验套用在笔记本电脑领域。2002年，顶星历时两年攻关，推出了首款自主研发的笔记本电脑——顶星龙尊。但由于顶星笔记本电脑的产品型号过于单一，渠道推广能力也非常有限，在2005年的笔记本电脑洗牌中，黯然退出了电脑市场。
