对于中国中化集团公司的报道常出现两个关键词，一个是“业务转型”，一个是“管理转型”。彭劲松说，这两个词正是中化集团上上下下都在贯彻执行的两大经营目标。
1998年以来，中化集团开始探索社会主义市场经济条件下传统国有外贸型企业的转型发展道路，并逐步发展成为跨农业、能源、化工、金融和地产五大行业的国际化企业。“我们的业务转型是在市场竞争中不断推进的过程，管理的转型要结合业务的需要，所以管理方式要不断进行一些改进、改善，以适应业务的转型需要。信息化为业务和管理服务，其重要性可想而知。”中化集团信息技术部总经理彭劲松表示，“而且，中化已经是一家国际化的企业，无论是业务、采购、销售还是生产都已经融入到了全球化进程中。”
五统一原则夯实集团统一管控
“石油是全球价格波动最为剧烈的商品，它的价格波动不仅是整个产业链协同作业的过程，而且涉及全球多个交易市场。在石油期货交易中的决策需要很多信息的支撑，这些信息不能是孤立的，在协同的过程中还不能有任何的延时或者错漏。否则就会因信息的把握不及时造成决策上的失误。”
如何满足这样的要求?联想到了中华集团进行信息化建设的“五统一原则”。据悉，在全球集中统一的原则下，中化集团遍布全球、跨行业的各种信息化应用全部统一部署在北京的数据中心。被“集中”的不仅仅是集团内的应用和IT资源，还包括与外界的沟通，比如与证券公司和银行之间的配套应用，也全部采用集中统一的管理。
结合时下备受关注的“企业内控”话题，彭劲松认为集中统一的信息系统在实现流程节点的管控上也有得天独厚的优势。“在集中统一的流程上分节点作管控，不会有因为信息孤岛而形成断层的情况，也屏蔽了人为干扰的可能。这样企业的运作才会规范，才会取得最好的经济效果，也包括社会效应。”
不同的生意各有各的做法，中化集团业务覆盖面广，下辖企业众多，在这样多元化的情况下实现统一管控会否知易难行?
中化集团采取的方法是通过深入分析业务模型把它分解，抓出共性来进行梳理——虽然不同业务的具体操作有自己的个性，但是整体流程的设计管控是具有共性的。以具体的业务为例，化肥和石油的产、供、销的业务流程环节相同，审批的前、中、后台的控制也是一样的。看似迥异的服务招标，也可以按照国际惯例的通用理解将服务看作产品，这样招标项目中的押金也就相当于预付款，招标活动中的代为采购业务也就相当于采购订单……
“不同业务在管理上的细节肯定不一样，但是要求流程的要素和应有的过程是一样的，为了支持这种流程，你必须建立这么一个统一的信息支撑的平台。你不能说因为它是房地产所以要弄一套系统，不能说因为它是油就又弄一套系统，那样不符合我们中化‘五统一’的原则。”彭劲松这里所说的平台就是中化集团的ERP系统，不久前刚刚通过升级切换到中化信息中心搭建的中国首个企业云计算平台上。
有了统一的信息系统，才能做到前台业务、中台控制和后台财务的统一管理。彭劲松说：“我们要抓住整体共性的东西进行统计，所有个性的东西要符合业务的一种操作需求，这是一个很重要的方面。这样才能实现业务流程驱动的集团化管理。”
要给业务部门做好技术支持，IT人员也需要掌握足够的业务知识。在“五统一”的原则下，IT人员又如何做好业务支撑呢?彭劲松的“用兵之道”是专人专岗，人尽其才。“我们信息技术部所有的人都要求对业务要进行尽可能深入的了解。只有尽最大可能去理解业务部门，你才能够为他们提供应有的技术支持，因此我们定了一个原则叫做客户经理负责制。”
以ERP系统为例，彭劲松分派了12位IT工程师担当五大业务板块的客户经理，“我们会根据每人的特质，兴趣和专业分派不同的业务板块。比如有两个人就是油这部分的客户经理，他们不用看别的了。我们还有财务、还有物业，他们都不用再看，他们每天打交道的系统全是做油的。”
