假如IBM前任董事长郭士纳、惠普前任CEO卡莉、苹果现任董事长兼CEO乔布斯三人坐一起，一定感慨万千：郭士纳可能掩饰不住得意，并与乔布斯露出会意微笑;卡莉则可能有苦说不出。
因为，三人当初所主导的变革，延续至今，几乎决定了各自公司接下来十年的命运。而最受关注的，莫过于现在的惠普：8月19日，它宣布将出售旗下手机与平板电脑业务，并将分拆PC事业。
这一幕，被视为放弃消费类业务的开始，是远离“苹果化”，走向“IBM化”的最彻底一步。
分拆的必然性
惠普的策略变动，既突然又在情理之中。
突然性在于，惠普欲出售的手机与平板电脑业务刚刚起步，为了手机与平板电脑业务，其去年5月以12亿美元收购了老牌PDA与智能机巨头Palm。收 购时，惠普全球执行副总裁托德·布拉德利说，智能手机将是惠普未来移动战略的一部分，推动公司转变业务模式，向互联网设备模式转变。
而且，尴尬的是，今年2月，惠普在旧金山风光发布了webOS新品，推出TouchPad平板、Veer智能手机、webOS2.1操作系统，看上去想从终端、操作系统层面打破苹果的统治。
惠普高管似乎忘记了过去一年多的策略。CEO李艾科说，这是艰难而必要的决定;首席财务官说，惠普平板价格平易近人也不能创造需求。
“它等于向苹果、谷歌投降了。”中国移动互联网产业联盟秘书长李易对《第一财经日报》说。
没错，当初买下Palm，惠普打算打造一个“苹果化”的移动互联网商业模式。但它显然高估了自己在移动互联网领域的经验。Palm有自主webOS 操作系统，但本身是个没落贵族，一直没能建起生态圈，应用开发者寥寥。而围绕着苹果的开发者则数以万计，应用下载数量数以亿计。
李易分析，惠普收购Palm的策略有些矛盾。Palm的优势在于webOS而非终端，惠普接手后应将重心放在消化webOS价值上，甚至走开源之路，而不是忙着推自有终端，如此等于远离合作伙伴。他认为，刻意模仿苹果模式的对手不会成功。
惠普非执行董事长雷·兰恩用行动向乔布斯投降了。他说，只有一家企业能成功整合硬件、软件，“它因一个男人而成特例”。他说的显然是乔布斯。
促使惠普做出决断的，还有谷歌。Android崛起甚至让乔布斯紧张。当谷歌宣布收购摩托罗拉移动后，引发了HTC、三星等开放阵营伙伴的狂欢。
至于分拆PC，没有引起人们多少惊讶。2004年底联想宣布收购IBM PC时，便有人断言惠普PC会步其后尘。今年初，还曾有传闻说，它与三星、鸿海谈判。
分拆甚至出售PC，惠普已考虑10年之久。卡莉在自传《勇敢抉择》中说，惠普2002年考虑过出售或分拆PC、仅从事打印成像的可能性，只是担心重创后者而未做出决定。
如今出售与剥离的资产主要集中在消费类业务。这意味着，上世纪80年代就进入消费电子市场的惠普，即将远离普罗大众，进入B2B模式。
来不及的IBM化?
但李易认为，惠普遭遇的直接压力，并非来自苹果与谷歌，因为惠普的移动互联网一直就没真正起来，谈不上被打败。
“真正的压力在于它矛盾的商业模式。”他说，惠普出售消费类业务，表明它正在走出过去大而全的追求，走出规模化阴影，真正朝软件与服务领域转型，也就是追击IBM。
IBM至少有18年的经验教训惠普。郭士纳也有足够的理由朝惠普前任CEO卡莉、现任CEO李艾科表达自豪。
IBM的服务转型动机始自1993年。《谁说大象不能跳舞》中，郭士纳说，那年他与IBM服务公司负责人丹尼相遇，后者告诉他，公司未来不应提供传 统意义上的产品与服务，应是背后的基础服务。在麦肯锡与运通呆过的郭士纳顿时热血沸腾，决定押个大赌注，将IBM变为服务型公司。8年后的2001 年，IBM新增收入250亿美元中的80%，都来自服务业务。
而那年，惠普宣布收购康柏。卡莉当时虽常谈论互联网时代、软件与服务的重要性，但惠普当时的重要目标依然是，在个人、企业、公用事业市场全面出击，保持规模的持续增长。这也是惠普之道中的原则之一。
卡莉缺乏郭士纳那种前瞻性与挑战的勇气，有些容易妥协。
自传中她说，即便软件业务不如其他，但公司依然有实现使命的能力。然后又说，公司可选择收购手段，但财务会有压力，近期采取这一策略近乎不太可能，即便推出低价产品，也有难度。
2007年 PC业务超越戴尔后，惠普似乎遗忘了潜在的危机。幸运的是，2008年金融危机“救”了它，让它意识到亏损边缘的PC无法支撑发展，必须扭转势头。于是，CEO赫德开始主导疯狂的并购，包括收购EDS在内，惠普大约动用了200亿美元。
现任CEO李艾科进一步强化了这一战略。
但惠普似已错过远离硬件业、转型服务业的最好时期。其1260亿美元总营收中，PC业务依然占据400亿美元，远远超过了2005年IBM PC业务相对总营收的比例。而且，最尴尬的是，庞大的PC业务规模，将接盘者的门槛提升到了“不可能”。戴尔CEO迈克尔·戴尔在Twitter上讽刺 说，惠普与PC明明要“离婚”却说要“分居”。惠普官方在Twitter上的表态透露着无奈与不甘，“还没你想象的那么快，我们现在仍是全球第一大PC制 造商。”
但资本市场上的“分拆”，一般被认为是借力杠杆以便转手的过渡，过去它曾以类似手法出售了安捷伦半导体。迈克尔·戴尔揶揄说，惠普正全力以赴在一个“未知”的时间内，以一种“未知”的策略，将PC业务转给“未知”的接盘者。
当然，惠普可能将PC业务“大卸八块”去零售，以便寻找到更多接盘者。但这样做将花费更多时间。要知道，2011年，戴尔、宏碁笔记本业务很有可能超越它，届时，溢价或许更低。
当然，惠普IBM化或许意味着新生，它已是全球第二大软件服务企业。不过，其利润结构将成为掣肘的关键。2010年，IBM营收998亿美元，约为惠普去年营收的80%，但IBM净利却是惠普的1.7倍。
对惠普来说，一旦出售PC，营收将缩减1/3，由于面临整合，利润结构恐怕也不乐观。
现任CEO李艾科似乎对自己能经历变革充满豪情。前天他对外强调：“我们将进入惠普历史的关键章节。”
但实际情况是，惠普别无选择。
