谨慎管理风格
戴尔已经不再是全球第一大PC制造商了，但该公司创始人兼CEO迈克尔·戴尔(Michael Dell)却认为，这没有什么大不了。戴尔是一家多元化的科技企业，提供从服务器到系统集成的各种产品。而且，他坚持认为，戴尔的未来无比光明。他在戴尔位于德克萨斯州的总部接受《财富》采访时说：“戴尔的盈利在增长，利润率也在扩大。戴尔在积极收购，也拥有强大的现金流。戴尔处于进攻态势。”
在一定程度上，这一切都所言不虚。得益于企业对PC和服务器的强劲需求，该公司最近披露的季度盈利接近10亿美元，远超预期。部分分析师也上调了戴尔的股票评级。戴尔也开展了一些并购，包括最近斥资9.4亿美元收购数据存储公司Compellent Technologies，以及2009年斥资39亿美元收购Perot Systems。进攻态势又体现在哪里?这位CEO已经对所有人宣布，他的公司已经突破了原有的PC业务——这是一项利润微薄的业务，但却为戴尔贡献了 55%的收入，如果将PC相关的软件和外设计算在内，占比则达到70%。
但不可否认的是，在一个被甲骨文、IBM甚至惠普主导的世界中，戴尔仍然很难找到自己的定位。这些公司向企业用户提供的硬件、软件和服务的规模远大于戴尔。在消费领域，戴尔则要面对苹果这个几乎无法撼动的竞争对手。尽管迈克尔·戴尔自信满满，但要想将戴尔从一家PC制造商和专注于细分服务的企业 (该公司在中型企业领域，以及政府和医疗保健等行业表现不错)转型为IBM那样的科技巨头，仍然非常困难。
通过对十几名现任和前任戴尔员工的采访，迈克尔·戴尔的形象逐渐清晰：他是一名谨慎的管理者，难以对市场前景以及革命性的技术做出预测。《财富》发现，从2002年起，他曾经屡次阻止前CEO凯文·罗林斯(Kevin Rollins)通过收购美国存储设备制造商EMC来突破PC业务。“我得不到迈克尔的首肯。他担心这会让公司太不稳定。”罗宾斯说，这是他离开戴尔后首次公开发表评论。
迈克尔·戴尔这种不愿承担风险的管理风格，及其在把握智能手机和平板电脑崛起等重要趋势时的欠佳表现，与他作为全美最伟大科技企业家的公众形象全然不符。但迈克尔·戴尔的创新能力主要集中于商业模式和物流，而非技术突破。他的企业在专利和发明领域少有建树，每年用于研发的费用仅占收入的1%。相比而言，苹果则高达3%，惠普也超过2%。
由于管理层不愿花费大量资金用于并购和内部研发，部分分析师认为，该公司无法赶上大型竞争对手的步伐。“戴尔不会毁灭，但它需要采取更有进攻性的措施，否则就会成为增长乏力的小个子。”美国投资公司Sterne Agee分析师肖·吴(Shaw Wu)说。
迈克尔·戴尔回归
迈克尔·戴尔2004年卸任戴尔CEO，随后又于2007年重新执掌帅印。但由于他此间一直担任董事长一职，因此并未真正离开，而是相当于与罗林斯 一起担任联席CEO。“无论是战略还是运营决策，我们都会一起制定。”罗林斯说，“这种模式一直效果不错，直到他确实不赞成公司的发展方向。”
到2002年，迈克尔·戴尔和罗林斯开始就PC在戴尔业务构成中是否占据过大比重而争吵。罗林斯希望收购EMC，该公司当时的市值约为160亿美 元，如今已经达到了570亿美元。据4名戴尔前高管透露，迈克尔·戴尔将这种行为称作是“拿公司做赌注”，他不想这样做。他之所以有这样地顾虑还有另外一 个原因：美国存储服务公司ConvergeNet在1999年被戴尔收购后，就一直没有起色。
相反，迈克尔·戴尔希望通过生产其他的消费产品来实现业务多元化，包括打印机、电视机和MP3播放器。戴尔前企业战略副总裁路易斯·奥布莱恩 (Louise O’Brien)说：“迈克尔认为，这些业务可以创造足够的有机增长，而不必面临大规模并购的风险。”但她认为，问题在于，戴尔传统的成本压缩模式无法适用于这些领域。“这需要投入更多的研发费用。压低成本和快速进军市场不足以确保成功。”奥布莱恩说。
由于产品不够丰富，戴尔不得不继续依靠PC销量。该公司通过降价来提升销量，并要求供应商给予更高的折扣。美国证券交易委员会(SEC)在一起诉讼 中指控戴尔并未向投资者披露，该公司是依靠英特尔支付的“排他性付款”才实现财务目标的。在2003至2007年间，这类付款约占戴尔营业利润的 10%至76%。迈克尔·戴尔、罗林斯和戴尔公司于2010年和解了这起官司，但均未对和解费用置评。
2007年，罗林斯被解雇了，但在迈克尔·戴尔的独立领导下，公司的业绩并未有所好转。就在他试图搞清楚戴尔业绩下滑的原因时，竞争对手却纷纷开始开发手机，而企业市场的竞争者也开始推动IT外包和系统集成等服务。IBM 2002年收购了普华永道咨询部门，惠普2008年宣布140亿美元收购存储服务提供商EDS。迈克尔·戴尔承认，他应该早些开展多元化战略，“但我们当时认为，单凭电脑业务，我们就可以从50亿美元增长到100亿美元，再到150亿美元，接着是300亿美元。”
结果，PC依旧是戴尔财报的主角，而利润率较高的服务和软件仍是配角，尽管他们最近收购了Perot。IBM 2010年的服务业务收入达到564亿美元，几乎与戴尔的全部收入相当，这在IBM的总收入中占56%，税前利润占比为39%。惠普服务业务收入为349 亿美元，在总收入中的占比为28%，营业利润占比为49%。戴尔服务业务收入仅为77亿美元，在总收入中仅占13%。瑞士信贷分析师库宾德·加查 (Kulbinder Garcha)估计，戴尔约有半数的服务收入来自硬件维护和支持，而非利润率最高的咨询类业务。
迈克尔·戴尔已经明确表示，他不准备通过并购在软件和服务领域获得领导地位，而是更愿意收购创业企业。他说：“创业企业可以带来新想法、新人才和对公司的全新思考。”
弱点和优势
在1999年出版的《戴尔战略》(Direct From Dell)一书中，迈克尔·戴尔写道：“当你只有个位数的市场份额，而且要与大块头竞争时，要么突出差异性，要么就只能等死。”根据瑞士信贷的数据，戴尔 目前在软件、网络设备和服务领域的市场份额都是个位数，但却很难在竞争中突出差异性。由于缺乏专有操作系统，所以与宏碁、华硕、三星、LG、HTC等企业 一样，它必须要在电子产品中使用Windows、Android、Linux。与此同时，该公司的服务部门也在围绕用户已经拥有的软件和硬件开发解决方 案，做出相应的更改，并新增一些元素。相比而言，IBM和惠普等企业通常会开发自上而下的解决方案，并整合自家的软件和设备。
这并不是说戴尔没有优点。该股今年已经累计上涨20%，它在面向小企业出售硬件时拥有很大的优势，因为这些企业需要更为复杂的技术和服务，所以戴尔 就成了天然的合作伙伴。戴尔与政府、教育和医疗保健行业的客户关系同样很好，这部分得益于对Perot的收购。很多分析师甚至一些前员工都相信，戴尔只需 要主导自己所在的细分市场——扮演好IT专业店的角色，而不是超级市场——便可以开拓一项健康的业务。
但迈克尔·戴尔却并不这样看待他的公司。他说：“事情在变化，戴尔会赢。”或许现在如此，但人们想知道的是，这位CEO是否制订了正确的计划，以便与科技市场的那些大块头展开长期斗争。
