大型企业在信息化过程中往往面临五大挑战：信息化的风险管理与控制、降低投入成本、缩短上线时间、IT本身的精细化管理，以及提升对业务创新的支持。上面五大挑战，深刻影响到大型企业IT系统的“QCD”管理(注：“QCD”管理即指质量(Quality)、成本(Cost)与交货期(delivery)的管理，要求以优异的质量、最低的成本、最快的速度向用户提供最好的产品)。同时，他们也是大型企业CIO在信息化工作可能面临“失控”的强烈信号。事实上，这五大挑战中的任何一个挑战应对不好，都会导致大型企业信息化工作的严重受阻，“QCD”管理水平低下。
为什么大型企业CIO会不约而同地遇到这种现象呢?海比研究调查发现，93%的CIO认为，这与大型企业的信息化建设特点具有极大的相关性，即大型企业的信息化建设往往是“多项目多系统并行”。更进一步，研究小组调查发现，在这些系统或项目的实现方式中，83%的大型企业采用了“单纯以应用项目为重”的方式，这使得每个项目(或系统)都是从底层开始做起，并且每个项目(或系统)往往都是外包给合作伙伴独立运作，相互之间缺少统一的标准，缺少共享，缺少复用。这种单纯以应用项目为重，将每个项目的研发与构建外包给相应的软件开发商，即“独立运作缺乏共享的项目外包”方式是当前大型企业IT系统构建的典型方式。
但是，先进企业的实践表明，这种“单纯以 应用为重”、各项目独立运作缺乏共享的做法是错误的，也是他们当前遇到这些挑战的根源所在。海比研究认为，大型企业信息化建设风险管理失控、成本失控、上市时间失控等问题产生的根本原因在于，他们没有采用正确的方法和工具来应对自身IT系统建设的复杂性。由于业务的多元化以及企业发展的需求，大型企业的 IT系统在多年的建设积累中，往往形成多项目多系统的庞大架构，并且每个项目都是独立运作。例如，在银行、电信等行业，企业的整体IT系统往往由多达几百个系统组合而成，而这几百个系统中，每年将会产生上百个新项目、上百个新应用上线，非常复杂。如果这些系统或项目都是独立运作，相互之间没有共享、没有复用，也没有统一的标准，就必然会造成整个企业IT建设的混乱，CIO无法掌控各种信息化风险、无法进行精细化管理，无法快速应对市场变化。
这在软件工程学界也得到了印证。软件工程学术界提出的多产品线理论——BAPO理论认为，一个组织在并行构建多个复杂系统时，如果每个系统都单独运作、相互没有共享与复用，也没有统一的支撑平台与框架，必然会导致失控局面的出现。这意味着，大型企业在多项目多系统中单纯以应用为重，采用独立运作、互不共享的项目外包方式，是导致大型企业CIO面临五大挑战，也是导致CIO面临失控局面的根源所在。
