近日，硅谷神话、“并购狂”思科宣布全球裁员6500人。热衷并购的企业如何才能在并购之后找到自己可持续发展的模式呢？探讨并购及其相关商业模式运作，不仅仅是外企的话题，因为近年来中国大型企业的海外并购亦不在少数，且关注度非常高。近日令人关注的一桩是联想对NEC的并购。
本世纪初，中国大陆企业开始跨国并购日本企业时，还需要求助外国企业的帮助才能完成。不过十年之后，中国企业国际化程度有所提高，对日并购不仅数量独占鳌头，而且操作运营更是挥洒自如，日趋成熟。通过跨国并购，中国企业进入了一个摸索中国企业经营和发展新模式的阶段。
成熟的并购技巧
今年的联想集团可谓喜事连连，5月联想集团董事长柳传志对外宣布，历时6年，联想集团终于成功地并购了IBM的PC部门。其根据就是联想集团2010财年一连串创纪录的喜报。这种成功增强了联想集团的信心，到了7月，联想集团又宣布经并购了日本最大的PC企业 NEC的PC事业。
联想集团对IBM的并购案例曾经长期被诟病。不过，这次对NEC的并购已不像当年那么青涩，而是炉火纯青，十分老练了。虽然并购后的整合尚处在初始阶段，我们不知道是否还需要6年时间才能评判这次并购是否成功，但是就这次并购的手法而言，联想集团是值得称道的，而且通过这一手法我们还看到了联想集团今后可能的发展方向。
中国媒体基本上都用了联想并购NEC这样的醒目标题，但是看日本的报道却找不到这样的标题，日本的报道都是用联想和NEC合作为标题的。之所以出现这样的不同的报道，是因为这次联想集团并购NEC的PC事业，不是采用直接出多少钱，买多少股权或者接受定向增发注入多少资金等直接并购方式，而是采用了与NEC联合成立控股公司，再把NEC的PC事业置入其中的方式而实际加以并购的。采用这种方式，给足了NEC的面子，降低了并购的难度，同时又为联想集团整合在日本的PC事业铺平了道路。
从公布的资料来看，联想集团和NEC双方共同组建的NEC联想日本集团由一家控股公司和两家实体公司组成，在控股公司中联想集团持股51%，其余49%股权由NEC持有。这种股权的分配表明了联想集团是实际的控制人。而分属联想集团和NEC的两家实体公司的联想日本公司和NEC个人电脑公司则全部置入该控股公司，成为NEC联想控股公司的全资子公司。联想日本实际上是联想集团在日本的销售子公司，而NEC个人电脑公司是由NEC的个人电脑事业部门从NEC公司分离出来建立的新公司，实际上就是NEC的PC部门。也就是说通过设立合资的控股公司，NEC把PC部门剥离给了联想集团。
我们说这次联想集团的老练，就是老练在这个地方。如果直接以多少代价来获取多少股权的方式，作为日本最大的PC公司的面子可能放不下，而且，也会像当年并购IBM的PC事业时一样造成客户的流失。在联想集团和NEC双方宣布合资建立控股公司的记者招待会上，NEC就小心翼翼地否认了把PC资产卖给联想集团的说法，而且在合资的控股公司之下NEC的电脑品牌也将保留。这种保全面子的做法既不影响到联想集团对NEC的PC事业的控制，而且也确实不会影响到NEC PC公司原来的具体营销。
同时，联想集团在日本也有全资子公司，与NEC的PC事业是竞争关系。如果联想集团成为NEC个人电脑公司的大股东，对如何处理与联想日本公司的关系就极为棘手。这两家企业是同行，分别拥有具有影响力的品牌，如果联想并购NEC个人电脑公司却不与联想日本公司整合的话，那么就意味着联想集团在日本拥有两家相互竞争关系的子公司。这种竞争关系在今后会给联想集团在日本的PC事业的发展带来困难。而把这两家同行企业都置入到控股公司中去，在一个公司的整体规划下持续发展就有了保障。这两家实业公司将在控股公司的统一规划下共享战略资源，进行业务交流，利用各自的优势合力锁定日本PC市场的30%份额。
联想“亮剑”剑锋或指云端
曾几何时，联想集团在并购了IBM的PC事业之后，一度跻身世界PC行业三甲行列，但是很快又失去了这顶桂冠。所以，大家都认为联想集团将借并购NEC的PC事业的时机而重夺世界市场份额第三位的宝座。这种看法不无道理，现在，PC市场无疑就是一个讲究规模优势的市场，规模的大小也就意味着竞争力的强弱。
但是只依靠生产规模也就意味着技术含量不高。作为中国IT行业的巨擘，联想集团不可能永远追求那些技术含量不高的产品，所以笔者认为联想集团所图的并非仅仅如此。因为，并购NEC的PC事业实际上并不能获得多少核心技术，NEC作为日本老牌IT企业，拥有很多中国企业一时还难以企及的研发和生产技术，那是联想集团更为关心的。
当年，IBM把PC事业甩给联想集团后，把经营资源集中到了IT服务方面，业务蒸蒸日上。联想集团只能看着IBM绝尘而去的背影，却不能复制IBM的最新战略，而只能缓慢而艰难地整合庞大的PC事业。不过，时至今日，联想集团已经成功地整合了IBM丢下的包袱，他们应该会总结经验和教训，当面对整合日本IT领域首屈一指的NEC时，他们应该有更多的索求和更好的方法。
日本媒体已经意识到，联想集团和NEC的合作可能不会仅仅局限在PC方面，更有可能涉及到IT服务方面。实际上NEC已经看到了联想集团拥有的中国超大规模的客户群，这些都是世界IT巨头所垂涎三尺的。尤其是目前正在风起云涌的云服务方面，NEC有强烈的合作愿望，而联想集团也有强烈的合作意愿。实际上联想集团首席执行官杨元庆就已经强调过，未来联想与NEC双方的战略合作还将拓展到PC以外的业务领域。
联想集团正在发展云计算技术，但是，目前我国市场中还缺乏真正的云计算服务平台，中国需要尽快地建设和运营一系列专业化的云服务平台。联想集团对此也早有认识，正在抓紧这方面的投入。在今年3月，联想集团就和上海的东方传媒合资成立了上海视云网络科技有限公司，希望能够通过强大的“云计算”支撑，催生更便捷、舒适的“跨屏幕”服务。巧合的是，联想集团和东方传媒的合资比例和联想集团与NEC的合资比例一样，也是51∶49。只不过在这个合资公司里联想集团的持股为49%，这也意味着企业的主导权不在联想集团手中。
联想集团需要快速提高其云计算技术，与NEC合作，应该可以说是找到了一条快速提升其云计算能力的途径。
正在逐步脱手PC事业的NEC把更多的经营资源集中到了IT服务方面，其中云服务也是他们主攻的方向。NEC从改造公司内部网络开始，已经积累了丰富的云服务平台的建设和运营经验。他们为了实现迅速对应国际会计准则，削减TCO，经营可视化等为目的的经营体系，进行了业务过程的改革和IT系统的改革，构建了NEC集团约12万人可以利用的大规模公司内部云服务平台。NEC在云服务方面拥有了比较成熟的技术和经验，他们通过提供数据中心、服务器、OS、中间件和应用软件等系列产品，可以完整地提供云服务平台。他们的中期目标是1000亿日元的销售，NEC不仅在日本市场大力推广，而且还瞄准了国际市场。他们还计划把在国际市场上云服务的20%(2009年)销售比例提高到50%(2017年)。为了实现这一目标，NEC已经和中国的东软集团进行了合作，而拥有巨大企业客户群的联想集团更应该是NEC的合作伙伴。
在云服务方面，我们可以看到联想集团和NEC都有合作的强烈愿望。然而这种合作又将是以什么样的方式进行呢？在PC领域中的联想集团和NEC合作的模式极有可能被复制到云服务领域来。因为这种模式是日本企业容易接受的富有成效的一种并购模式。如果真的实现这种方式的合作，那么，联想集团用合资控股公司的方式并购NEC的PC事业，就将再一次显示出其卓越性和远见性。
成熟并购促成新合作方式
对很多中国企业来说，技术研发能力还都是软肋，但是，中国企业拥有中国这个世界上最具成长可能性的市场。以前我们只能希望以市场换技术，随着中国经济实力的增强，中国企业开始用企业并购的方式，踏踏实实地得到了想要得到的东西。对此，日本企业也开始有清醒的认识。对日本企业来说，日本国内市场随着人口的减少而开始萎缩，而在国际市场上又因为成本等多种原因而难有作为，与中国企业的如何进行合作是很多日本企业正在考虑的问题。
一些日本企业的经营者对笔者说，今后日本企业还是要发挥日本企业的特长，在产品研发方面集中资源，不断地开发出世界领先的产品，这才是日本企业的生存之路。与此相反，中国企业有条件和有能力追求规模化生产，如果中日企业能够把各自的优势这样结合起来，就有能在市场上真正地形成强有力的竞争能力。这可能是今后中日企业发展的一条道路。
笔者基本也认同这种观点，但是，要实现这样的合作只靠愿望是远远不够的。笔者认为中日跨国并购是实现这种合作的有效途径。同时，因为中国企业在这种跨国并购中有主导权，自然地会产生一种还需完善的全新经营模式。联想集团并购NEC的PC事业，正在摸索着这样的模式。
中国企业虽然也有不小的技术进步，但是技术的效率之差基本上抵消了技术进步带来的成果，一些得不到持续技术进步的中国企业只能削减成本，最后不得不偷工减料，从而葬送市场优势，而一些日本企业虽然能够开发出很多新产品，但是成本居高不下，在市场上也只能曲高和寡，而逐步被淘汰。所以，中日企业之间有很大的互补性，也有很大的合作意愿。但是，前一段时间中日企业间的合作并不成功，原因很多，但其中有一条基本的原因就是产权归属分散，人心不齐。中国企业应该利用现有经济实力的优势，采用中日之间的跨国并购来解决这些问题。
中日跨国并购也许会带来一个全新的经营模式。这种全新的经营模式就是在产权归属明确的情况下日本企业研发、中国企业量产的合作方式。这种模式可能是今后一段时间比较理想的合作模式。中国企业的对日并购实际上正在促进这种合作模式的不断发展。
