9月7日消息，近期，惠普多有行动，从惠普中国换帅到高管齐访华，从发力云端到甲骨文之争，从弃用WebOS到拆分PC业务，此时的惠普让人琢磨不定。
自去年惠普新的全球总裁上任之后，采取的一系列的行动，的确让人捉摸不透，外媒甚至用“自杀计划”来形容当下的惠普。
转型必然会带来阵痛，最突出的是，高层的不稳，公司之间的纠纷，决策的混乱，这对实施全球化战略的惠普是一个极大的挑战。
甚至作为惠普全球战略重要一环的中国惠普，在此窘境出现了连续四个月PC销量跌出前三的状况，这对惠普来说，是一个极大的打击。
那么，惠普这一系列的举动目的为何?好像目前结果并不明朗，笔者试从以下几点分析，试图找到惠普转型的真实动机。
内外因交错 惠普受挫
外因：PC业务暗斗 苹果胜出
在惠普做出这种转型决定时，史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)和苹果的压力不应被低估。苹果是当前世界上最火热的消费类电子产品厂家，iPhone和iPad深受用户欢迎。投资机构Gleacher & Co分析师布莱恩•马歇尔(Brian Marshall)在接受采访时说：“苹果单枪匹马就在PC、智能手机和平板电脑等三项业务上击败了惠普。”
马歇尔表示，惠普决定避其锋芒，转而与其他行业巨头展开竞争，即IBM、甲骨文和思科。鉴于李艾科职业大部分生涯在德国商务软件开发商SAP度过，惠普这次转型意义重大。马歇尔说：“这是李艾科的强项，现在他必须拿出自己的看家本领。”
惠普的重组计划显然没有打动投资者。在重组消息曝光后，加之惠普第三财季业绩低于预期，惠普股价在周四的常规交易收于29.51美元，较前一个交易日下跌1.88美元，跌幅达6%。而在盘后交易中，该股又下跌10%，至26.61%。
专注硬件 缓解丑闻
李艾科寻求通过大刀阔斧的改革帮助缓解丑闻压力，在这个他去年刚刚继承的公司历史上留下自己的烙印。李艾科的前任马克•赫德(Mark Hurd)一年前因性丑闻被迫辞职。为了剥离惠普的大部分个人消费业务，李艾科正在调整惠普持续十年之久的专注于硬件的战略。
内因：出路无望 丢卒保帅
惠普个人消费业务存在着短板，因为其缺乏具有市场影响力的移动设备。尽管斥资18亿美元收购了Palm，希望借助于webOS系统在智能手机和平板电脑市场追赶和超越竞争对手，但这种希望如今落空了。惠普最终放弃webOS。
虽然业界对webOS的评价不错，但iPhone、iPad和运行于谷歌Android操作系统的智能手机主导着这个发展最快的消费电子产品领域。惠普在利润率方面落后于竞争对手。市场研究机构Gartner数据显示，WebOS智能手机全球市场份额不足1%。
李艾科在采访中表示，惠普将努力给webOS寻找出路，如在PC、打印机等其他设备上使用，或授权给手机厂商使用。李艾科说，他对惠普移动设备设计感到失望，认为要想扭转这项业务的颓势，需要付出很大代价。
市场研究机构Forrester Research分析师查尔斯?戈尔温(Charles Golvin)表示，惠普高层可能认定，“惠普涉足平板电脑市场的时间太晚，无法吸引太多注意。他们意识到成功的可能性微乎其微。”戈尔温称，惠普可能会向汽车、消费电子产品厂商授权使用webOS。但由于谷歌借助免费的Android系统定位于同样的市场，惠普亦面临严峻挑战。
如果惠普坚持发展WebOS平台，以惠普全球第一的PC市场地位和品牌影响，WebOS不是没可能在平板市场占据一席之地。而惠普的PC市场地位一时也难以被戴尔、宏基和联想动摇。
但是这个“一席之地”和暂时的第一，恐怕不是惠普CEO李艾科想要的。投资者和李艾科要的是利润率。虽然惠普规模已达千亿美元，比IBM多261亿。但是利润却比不上IBM，比后者少了33亿美元。
定位迷失 决策混乱
和其他几个IT巨头公司相比，惠普的两任领导层让惠普拥有过规模，拥有过利润，但唯独缺少定位。
卡莉时期：规模大 利润不高
在卡莉当政的时代，惠普的核心关键词是规模。卡莉曾主导过几次大规模的收购，尤其以2001年惠普合并康柏最为著名。这笔收购在当时被称为一个败笔。但正是有了这次收购，惠普的规模快速壮大，不仅成为了全球最大的PC厂商，而且在随后的几年中规模上超过了IBM，卡莉当时最大的问题在于无法让公司获得理想的利润。
马克?赫德时期：降成本 提高利润
在追求利润的背景下，惠普进入马克?赫德时代。赫德普遍被认为是相当成功的一任CEO，但是他成功的背后，多少有些卡莉的影子。赫德上任后，只做了一件事，就是通过拧毛巾式的方法降低成本，提高利润。
在赫德上任后的2006年第一财季，惠普公司的收入只增长不过6%，利润却比前一年增加了30%。当时的PC产业并没有遭遇苹果公司平板电脑的冲击。所以赫德的“降低成本，增加利润”策略快速获得成功。
无论是卡莉的规模，还是赫德的利润，两者都是在数字上为惠普做出了贡献，但公司战略不明确。作为全球规模第一的IT厂商，外界却看不到惠普的几个部门在战略上有任何统一的思路，甚至不知道惠普的战略方向。这在IBM大举推动“智慧地球”，微软坚决走向云计算的衬托下，显得尤为明显。这样的局面，让惠普失去了一个大公司应有的旗帜性作用。换句话说，惠普显得有点外强中干。
因此，李艾科上任之后惠普利润急速下降。这并不能归结为其一人之过，而是惠普长期失去战略焦点的原因所致。在赫德挤毛巾方法用尽之后，惠普只好掉头向下，瘦身转型。
企业市场 “云”的诱惑
与惠普弃WebOS，分拆PC业务相比，斥103亿巨资收购Autonomy同样令人震撼。惠普CEO李艾科表示，“Autonomy将帮助惠普跳过整整一代技术”——Autonomy莫非真是一剂灵丹妙药?
事实上，收购Autonomy折射出惠普从主机销售商向软件与服务厂商转型的重大决心。在此次收购宣布后，李艾科公开表示，尽管Autonomy的年收入不足10亿美元，但惠普依旧花“大价钱”将其收购。收购Autonomy后，软件业务到2015年就将占到惠普收入的8%。软件目前在惠普1260亿美元年收入中的占比约为3%。
投资公司Gleacher分析师Brian Marshall 言讲，“惠普非常激进地扩展其企业基础架构组合，并在极具吸引力的估价水平上提供业务改善的最大空间。”
英国《经济学人》杂志网络版日前撰文指出，惠普考虑放弃利润率低的个人电脑业务，转而主攻企业市场的发展战略才是正道。
该文分析：“收购Autonomy是惠普向高利润率领域拓展的一项更加大胆的举措，而且为此付出了不小的代价。在惠普召开的分析师电话会议上，美国投资银行Bernstein Research分析师托尼?萨科纳吉指出，惠普相当于拿自己15%的市值换取了1%的收入增长。” “这些激进的举动将推动惠普走上正确的发展道路，这也是IBM曾经走过的路。新惠普将大幅减少对销售消费产品业务的依赖性，转而专注于为企业打造IT系统，并帮助他们管理日益增长的数据信息。”。
还业内人士认为，惠普的转型旨在从根本上实现公司的转变，以期集中投资、资源和管理层精力，面向企业客户、中小企业客户以及公共事业领域客户推进具有更高价值的解决方案。
据称，Autonomy是企业基础架构软件领域的全球领导者，在全球拥有25000家客户。该公司的软件覆盖了广泛的企业关键应用领域，涉及企业范围搜索、客户互动解决方案、信息管理、档案管理、归档、业务流程管理、网络内容管理、网络优化、富媒体管理及视频音频分析等诸多方面。其智能数据操作层基于大量的知识产权，是超过400家OEM厂商的默认标准。此外，Autonomy还是重要的云计算参与者，管理着超过30千万亿字节的客户信息。
惠普提供的资料称，Autonomy近期的运营和财务表现强劲，其截至2011年6月30日的季度财报也表现不俗。在过去5年中，Autonomy的营收达到了55%的复合型年增长，调整后的运营利润率约达83%。
惠普做出的此次系列战略转型决定沿承了今年3月惠普发布的全球新战略。当时，李艾科就提出了惠普向云计算和互联世界靠拢，特别专注于企业市场、商用市场和政府市场。 正如谷歌收购摩托移动，谷歌拥有了全产业链，从软件的研发，到硬件的控制，使其更具备竞争力。惠普也开始走上转型之路，且不说结果如何，但此举对惠普来说，是明智之举，因为，从当今的形势分析，不转型将被边缘化。
打破瓶颈 找回自我
对惠普的连日来的一系列的举动，弃“硬”从“软”，爱德华?琼斯公司分析师威廉?克雷埃尔分析：“这是从硬件企业向软件和服务企业的重大转型，惠普多项主要业务将受到重大冲击。”
2004年，IT业发生了一件和惠普意图分拆PC类似的事件：IBM将PC业务以12.5亿出售给联想。惠普的这次分拆和IBM的出售有着太多相似——同样是追求利润率，同样是向商用后端业务的扩张。以致于业内不断有人将这两起分拆进行对比。
惠普近年来个人电脑业务增长乏力。市场研究机构IDC公司数据显示，今年第二季度，惠普全球电脑发货量仅增长3%，反映出电脑逐渐为智能手机和平板电脑取代的大趋势。
惠普曾对TouchPad平板电脑业务寄予厚望，希望它能与苹果公司iPad平板电脑抗衡。TouchPad和惠普智能手机均依托WebOS软件，但不管是平板电脑或智能手机都未获消费者追捧，这对惠普的来说，是严峻的考验，据目前的形势分析，无论惠普做出怎样的努力都无法撼动苹果iPad的霸主地位。
惠普要做的是找回自己，定位明确。据悉，惠普的有两位创始人都不太赞成将个人电脑业务作为主业发展。
创始人之一戴维?克雷埃尔上世纪90年代初勉强同意把个人电脑业务作为主业，而另一名创始人比尔?休利特的儿子沃尔特曾极力阻止惠普2002年并购康柏计算机公司，但未获成功。
上世纪30年代起家时，惠普创始人致力于为工程师发明独一无二的产品和工具，从未想过成为世界电脑巨头。如今，面临电脑业务利润萎缩和亚洲竞争者，惠普打算回归这一理念。
麻省理工学院教授迈克尔?库苏马诺说：“惠普从来没有成为大宗消费品制造商的基因……如今，行动和创新显然不在这一行。”
经历一番转型的阵痛，惠普也许已经找到了立足点，但目前还不明朗，等待不怕，就怕太长，我们等得起，恐怕惠普拖不起。该发力时就发力，惠普无需再设迷局。
