本文作者及其同事在担任企业组织和文化变革顾问期间，发现数以百计的客户一再掉入这些陷阱。为此，他们积极寻找到一些方法，可以帮助企业高管避开这些陷阱。
行为陷阱1
目标设定不到位很多企业高层只管宣布重大的变革方向或新目标，却对如何实现目标只字不提，既没有可靠的计划，也没有明确由谁负责。结果，像“明年我们将减少40%的现金使用量”、“我们将大幅减少列车事故”这样的豪言壮语都沦为空谈。
行为陷阱2
听任下属各自为政部门经理最关注的总是自己部门的绩效，他们喜欢把提高组织整体绩效的责任“授权”给已不堪重负的高管，而高管们一般也不拒绝。部门主管“视野狭隘”尚有情可原，他们要为自己的工作付出，而且奖励机制一般都与他们各自的职责和业绩挂钩。但为什么高管要越俎代庖呢?这是因为高管们不信任下属，不愿意放权。
行为陷阱3
与内部专家和外部顾问串通在过去50年中，企业内部专家和外部顾问的工作量增加了20?40倍，他们的工作范围也大大扩展了。但是，他们大多数人仍用过去那种有漏洞的协议去糊弄管理者，这种协议承诺为企业提供“产品”(如新的系统、组织结构、营销计划、培训计划或公司战略)，甚至可以负责落实，但对结果概不负责。既然这样，客户公司的高管为什么还与他们串通一气呢?因为设定明确的、可衡量的目标会给高管的声誉带来巨大的风险，因为他必须在设计和实施过程中扮演更积极的角色，而把项目交给内部专家负责或为外部顾问开出巨额支票，自己就可以坐享其成，高枕无忧。
行为陷阱4
在无休止的准备中坐等每当高管要求下属提高销售额、加快周转、降低成本、加快产品开发或进行其他必要的改进时，常常会得到这样的回应：“行啊，但首先我们必须……”接下去的话可能是：进行人员培训，做市场调研，找人接替退休的骨干，启用新系统，找一些客户成立焦点小组，引入六西格玛系统，建立更具变革性的组织文化，等等。
领导者很少利用现有的系统和结构来提升绩效，因为他们大都愿意相信，在现有资源条件下自己已做到最好了。为了保全自我，他们会说，如果不增加新资源，他们就无法取得更好的业绩。
这些陷阱的确会严重危害组织的生产效率，但只要你愿意正视它们，你就能跨越它们。首先回想一下自己最近有没有过类似行为。然后，试着将自己推出舒适区，尝试一些更有效的方法。管理层从自身做起进行一些小规模试验，常常最有带动作用。当然，这类试验必须符合三条标准：第一，能很快产生看得见的、扎实的成果(也就是说，它不只是停留在启动阶段);第二，失败的风险极小;第三，范围有限，能证明试验行为和结果之间存在明确的、无可辩驳的联系。
