在2002年出版的“CIO现况大调查”特别报导中，我们访问了几位知识渊博的观察家，请他们预测CIO角色的未来变化。有些观察家预言，CIO的工作将分成两种不同的类型︰一种是策略性CIO(strategic CIO)，主要是在思考及规划，如何借由IT技术，创造企业的价值;另一种则是战术性CIO(tactical CIO)，负责的主要项目，是让IT业务可以更为有效地运作。後面这种类型的CIO，根据专家们的意见显示，其工作最後将被委外转包，或是被其它业务单位合并。
麻省理工学院SLOAN管理学院，资讯系统研究中心主任Peter Weill表示：“CIO的专业，在於以战略性的思考模式，与公司同侪进行沟通，传递IT的重要性，并在过程中取得相关的管理权力;而传统以技术效能为出发点，抱持支援服务导向心态的CIO，将会在未来消失。因为IT经营，可以交由应用服务供应商(ASP)进行更有效地运作。”
当时的Gartner执行专案集团副总裁Ellen Kitzis也预测，“CIO的角色将会产生分野，有一部分将专注於策略拟定，另一部分则是专注於实务的执行。而专注於执行的CIO，其角色会朝技术长(CTO)转变。而策略型的CIO，则将专注於业务与IT之合作，发现IT赋予企业之业务机会，并利用IT为企业找出流程最佳化的方式，这些都有助於增进企业价值链或是供应链的效能。”
就某种程度而言，这些预言都是正确的。对许多的CIO来说，策略面的工作，已经成为其工作中愈显重要的部分。“我已经离(技术运作)的层次愈来愈远了，目前我所从事的工作，主要是和业务团队一同执行，以确认我对业务单位的运作流程及需求的了解程度。”Henry Eckstein这么表示，他是YORK保险服务集团的CIO暨副总裁。这家保险服务集团，以金融机构为对象，提供许多资料及服务。Susan Kozik则是一家退休服务公司─TIAA-CREF的CIO，他观察到：“我们(IT从业人员)在几年前，绝不可能预期到，会跟目前一起工作的夥伴们共事。业务单位则更加地感受到，随着科技进展带来的资讯流通。”
CIO在策略方面的专注，反映在“2006年CIO现况大调查”报告里。CIO花费最多时间进行的3件事情，分别是：与其它CxO们及业务单位的主管一起协力工作、进行拟定策略系统，以及从事业务策略的规划等。欲成功地完成工作，所必须具备的个人技能项目当中，策略思考与规划仅属次要，最重要的技能则是良好的沟通技巧，尤其是与其它CxO们以及业务主管们的沟通。
然而，“执行与效率”，在CIO们的心中，仍然占有相当重要的地位。想要完全不管基本的IT维运，或是将业务放手给他人管理，受访者在“2006年CIO现况大调查”中均表示并不可行。今日IT在工作效率上面对的头号问题，就是“堆积如山，令人难以喘息的专案与需求。”受访者并预测了2006年IT对企业的首要影响，将会是透过效率或是增加生产力的方式，降低企业营运成本;其次才是投入高产值的活动，比如增加业务创新与提升竞争优势等方面。
正如同所有的预测案例(大都趋向於极端，毕竟不会有人去注意，发言内容模棱两可的预言者)，我们2002年的预测，既非完全正确，但也不是完全失误。对IT主管而言，“策略”与“执行”仍然是最重要的两件要务，而与业务需求的关系则变得更加地紧密。现在所谓的“策略”，已经由模糊的行话，变成一项清楚的挑战。对CIO来说，所谓的策略挑战，则是如何将IT的价值，提供给公司的其它部门夥伴。在今天看来，“执行”所指的，也并非单纯的维持IT基本运作，而是专注於推动应用程式，并提供给业务单位明显的竞争优势。
“这并不单只是CIO角色的演化，”Weill说：“自从2002年以来，我们看到了惊人的改变。我们对於策略有了更清楚的了解。中间的利害关系对CIO而言，则变得更值得注目。”Weill也表示，CIO们向来必须对IT服务负责，不过愈来愈多的情形是，CIO们被评估的方向渐渐地变成为，IT对业务绩效与灵活度之贡献，或是开发应用程式为企业增加的价值，以及所导致的组织变革…等。
CIO期望成为的角色： 差异化策略的创造者
在2002年，以及其後的一段时间，CIO主要目光，聚焦在“减轻营运成本”。由於市场成长缓慢，甚至开始下滑，今日CIO在组织中建立声望的方式，转变为专注“效率的提升”，以及帮助企业达成营收需求。意外的收获则是，这种财务上的专注，可能帮助CIO增进其策略性地位。为了达到效率与降低成本，CIO们必须建立跨企业的团队。Gartner公司的Kitzis(目前任职於GVP的业务研究部门)表示，“CIO们经历了目前的角色变化，现在他们已不仅只是被动因应或支援企业所订定的策略方向;而是能在企业策略订定的初期发挥影响力，并驱动成长与生产力。这是明显的跳跃式进步。”
美国道富环球投资管理(Global Investment Services Firm State Street)的执行长Joe Antonellis，在2002年时加入这家公司，当时该公司正考虑以15亿美元，并购德意志银行(Deutsche Bank)的跨国证券业务服务部门之初期。该公司最高执行长询问Antonellis，如果将底层网路架构进行整合，并且采用德意志银行较佳的技术，是否可以在两年内，为公司的盈余每股增加3美分。经过分析，Antonellis表示肯定的答案。
事实上，这项并购案在第二年时，就为美国道富环球投资管理，增加了每股8美分的盈余。“我们(IT部门)是这项交易的一部分，如果我们作不出成绩，(德意志银行购并案)就没有这个价值。”Antonellis说：“我们必须看着办公室中的每个人的眼睛，并且承诺我们可以作得到。”
Antonellis跟许多位CIO一样，成为企业内部决策圈中的一份子，可以参与策略会议，并进行决策拟定。“2006年CIO现况大调查”中发现，3/4的受访者表示，他们也是公司管理委员会的一份子。这些CIO们被期待，要能概观公司内部其它部门的业务，并从中找出让IT产生最大效用的方式。
在经纪公司A.G. Edwards的例子里，IT的花费是仅次於办公费用的最大项资本支出。在过去，IT软硬体的费用与损耗，均根据每年所提报的专案需求提列。“IT的各项变动，都会影响成本结构。”CIO暨执行副总裁John Parker表示。这种支出的变动，使得预测企业的每股盈余变得相当困难─这是华尔街分析师所垢病的缺点。
在2002年时，Parker提供给其CEO一个构想，希望能降低企业在IT方面的支出，他将用以支应底层架构的IT费用，切割并分配到每项IT的专案当中。这项改变需要IT部门的同仁，在思考的层面上进行相关的配合，Parker 说道，他跟他的团队，必须在进行每项个别专案时，将整体企业的底层架构也一并考虑进去。IT团队推出了一项为期3年的计划，进行企业应用系统的变更，将企业所真正需要的底层投资，仔细地考虑清楚。Parker必须将这种想法推展给行政单位、CEO以及其它企业内所有的部门的主管人员。(但讽刺的是，财务部门却是最难被说服的单位，因为他们必须为此变更会计程序。)但在过去的一年当中，新的计划即已达成了Parker口中“前所未有”的成功，他让企业的每股获利变得更容易预测。
Parker现在每隔半年，就与他的IT伙伴进行会议，让他们知道公司的业务营运状况，同时借由绩效目标会议，让大家都能够清楚未来所要达成的目标。举例来说，在10月的时候，大家都还在猜测应该要花费多少的预算，来增加多少的获利营余，若再无新的预算可供运用，又必须降低多少的支出，才能符合营运所欲达成的目标。而答案则让在场的众人感到惊讶，Parker说道，并将整场讨论会的主题，转向IT部门要如何帮助A.G.Edwards达成所订下的营运目标。
2006年的CIO，在策略角色上的另一个观点则是，利用IT的资源，强化不同部门间的业务，并进行相关的功能作业流程变更。当Dan Roberts在8年前加入PMI集团，担任CIO的角色时，他所负责的事项，包括了维护後端办公室作业系统、相关申告程序，以及将近11亿美元的应收帐款作业处理，这让公司成为私人抵押保险领域中的佼佼者。现在的Roberts已经升任为执行副总了，也成为专为企业制定策略，导引公司发展方向的核心团员。“我的老板，CEO时时刻刻都在询问我，我们的策略优势到底在哪里?”他这么说。任何一个与IT有关的新专案或是程序，都必须得通过检验：它将产生哪些业务价值?
这里就有一项IT专案跟人事部门相关。在2005年秋天，Roberts在跟PMI的人事主管讨论过後，随即开始勾勒、设计一套以web为介面的应用系统，列出企业内部，每一个职位所必须具备的专业技能，及所必须获得的教育训练项目。建置这套应用系统最终的目标则是，借由系统，让人员流动率得以下降，使企业成为应徵者最想到职的公司，并提供同仁迈向成功的计划。Roberts理想的目标是，一套公司的资料库里，记载着数百个职位，以及每个职位所必须具备的能力需求。这个资料库也将会包括了在职同仁的所有资料，以及他们本身所具备的特殊才能。这么一来，该单位的主管，可以很容易地知道，哪项技能是某位职员所欠缺的能力，并且能适时地给他所需要的教育训练。
你所不能忽略的要项:执行
Weill认为，CIO们必须要能够将自身的精力，专注在策略的变化上，也就是要将自己从日常的IT营运，或是其它直接掌管的业务项目中抽离。但这并不表示，IT的执行能力相较之下，会变得不重要。功能不健全，运作又不稳定的资讯系统，或是其它由IT所引发的灾难，都将会粉碎一位CIO未来的升迁希望。
不过从2002年开始，CIO这个角色，在技术层面所必须要担负的责任，开始有了些许的变化。只是简单处理过程就能避开的不愉快资讯意外，已不再是IT部门最重要的任务;因为日常维运，已经与企业业务的增长息息相关了。举例来说，虽然开发应用程式，是IT传统工作项目中的一环，但现在则出现了许多更重要的事情值得CIO费心。今日的应用程式开发，已经演变为更庞大的团队工作。其中包括了新增应用系统，提供企业组织获取更多的事业契机，并增进生产力…等;这些成果都可以借着更高的生产成效，或是更多的评量数据而衡量出来。
这类型的应用程式开发模式，必须与企业内其它的业务部门主管一起密切合作。CIO们必须要能迅速建立出符合市场需求，并与竞争对手有显着差异的应用系统。Gartner的Kitzis说道：“这跟军队的运作并没有什么不同，就像红十字会或是联合国儿童基金会等组织一样，必须随时具备着可移动的战力，而除了移动的能力之外，CIO们还必须要预估企业未来可能的走向，并提前完成所须的变更。”
TIAA-CREF公司的CIO，Kozik就跟业务部门有相当密切的合作，试图开发更好的方法，让客服中心可以更清楚地跟客户进行对谈，个人的电话咨询，就是这家拥有320万客户最大宗的业务来源。这些谘询业务的特点，除了必须花费相当长的时间外，在提供谘询服务之前，还必须先获取足够的资讯，以及客户的个人相关资料…等。当然身在客服中心的业务员，不可能以这么快速，而且巨细靡遗地答出所有来电客户所询问的问题。Kozik的团队在一个月的时间内，与客服部门一起进行密切合作，历经多次反覆开发的程序，最後产生出一套应用系统。这套新的应用系统可以让客服部门的同事，得以获取每位客户更多的资料。借着这套新系统，客服人员可以看到这些来电客户过往的谘询记录、曾讨论过的事项、相关的解决办法，以及其它记录在TIAA-CREF资料库里的详细资讯等。Kozik 表示，要提供这种个人专属的优质服务，唯有借着详细并容易撷取资讯的系统协助，才可能办得到。
新型态的IT执行能力，必须追上市场的脚步。纽约保险集团的Eckstein，就曾经接过来自於行销部门所提出的需求，他们希望IT部门可以开发出一套程式，能够提供使用者相当重要的资料，并且也能兼顾并确保资料不易外流。但是因为这家企业所承保的产业别，分布在各行各业，因此要架设出这套应用系统，所必须耗费的资源及时间可能会难以估算。因此他提出了另外的方案，利用组织内的程式设计师，与业务部门及行销部门的同事密切合作，开发出直觉式，介面又简单的应用系统。Eckstein指出：“从应用系统所显示出的画面来看，你所需要做的动作并不多。这是一套使用简单，又直觉的应用程式。”而这套应用系统的开发过程，从开始构思到最後完成的版本出现，仅仅耗去了7个月的工作时间而已。
现在，YORK保险集团的外务员，可以轻易地借由顾客所从事的行业，如高尔夫球课程的开发者，旅馆的接待员，或是计程车出租公司…等，缩小询问的范围，以取得他们所需要的答案，借此降低客诉比率，并减少客源的流失。举例来说，一家药店的店员可能会说，他需要知道会造成损耗的各项因素，YORK保险集团的客服人员去拜访客户时，就可以借着自订的选单，搭配拖拉式的介面，以及由其它观点所共同组成的应用程式，展视出这些因素是如何影响他的企业。
CIO这个角色所被要求的工作内容，也意谓着Eckstein，不可能再有时间自己进行应用程式的开发工作。因此他雇用了副手来综管所有的IT运作事务，这么一来他才可能有时间跟其它更资深的领导者一起工作，并拟出对整个企业有利的决策及方向。他并不会对“无法自己撰写程式”感到遗憾，因此很快就能适应新的工作内容。Eckstein非常享受设计及建置系统的乐趣，在“2002年CIO的角色定位”一文中，他就曾提出过“大孩子的万能工匠玩具”这种名词。他也承认，“如果你今天问我要如何架构一套系统，我可能无法顺利地回答你的问题，因为技术目前对我来说，已经变得有点距离了。”目前他所专注的焦点，在於他是否能顺利在迈向2006年时，担负起CIO所应尽的任务。
综理所有事物： 新一代CIO的标准模式
综合以上所言，今日作为一位成功的CIO，首先就必须具备进行决策思考的能力，但能否让事业更上一层楼，还必须兼具实际执行的能耐。这两种几乎完全相异的角色，也许需要两种完全不同的评量标准，Gartner的CIO，Kitzis这么认为。CIO们不能仅将目光聚焦在传统用以评量IT绩效的方式，或是传统观念中的预算绩效评估法则。而必须给予这些计量矩阵新一代的意义，并要理解这些项目，对企业整体业务的进展，有着密不可分的关系。她认为，“你必须将每天挂在嘴边的话与企业的业务搭上关系，这表示说，你可能必须拥有两个不同的计量表。”
Kozik在TIAA-CREF公司里，展露出她善於沟通的能力。她花费了相当长的时间，与许多不同单位的业务部门主管开会，并试图寻找出能对他们，或是外部客户提供更好服务的方式。借由这些讨论，得出了许多有用的资讯，可做为Kozik每隔几个月，对公司受托管理人进行演讲时的素材，借以展现她如何将IT的价值，应用在企业的策略规划上。
每场与事业单位主管的固定会议，当然包括了针对应用系统的检讨。举例来说，对交易部门而言，可能就有着上百支的应用程式与其相关，如证券及债券交易系统，就包括了价格，数量，分析以及管理规章…等项目，Kozik会与交易部门的主管，讨论所有运作上的缺点，接着他们将会反覆地检讨，并寻找能达到更好结果的方式，以改善应用系统。做出更快、更好的决策，为投资大众创造更高的获利价值。
她也会对那些有兴趣了解“IT如何增进业务成长”的TIAA-CREF 投资者，共同讨论这些已检讨过的内容。举例来说，Kozik是否借由精算企业内部已存在超过80年以上，她口中所谓的“陈年档案资料”，而得到任何益处?
“我们共同工作的模式已经改变了，”Kozik 这么认为，她总结今日CIO的状况：“我越来越相信，今天的IT 领导者，必须展现带领IT部门同仁，跨越公司不同部门间文化差异的责任，并帮助所有人看出资讯技术，是如何协助他们的业务运转，这也是我所担负责任的价值所在。”
