企业信息化建设经过了20几年的风雨历程，不论是企业还是软件供应商都得到了长足的发展。从最初的“要我上”到现在的“我要上”，客户的心态发生了根本的变化。
为了提高生产效率、企业转型升级，上ERP系统就是唯一能快速解决的路径。但上ERP系统之前有很多问题是需要在前期解决掉的，比如在前期的软件选型、管理模式的差异化、统一的标准化、业务流程化、价格差异等都是需要企业要前期需要调研和研究的。如果盲目的上系统，最后导致企业不仅资金造成严重损失，人力物力都将白白搭上。所以对于一个企业来说实施一个完整的ERP系统不是一蹴的事情。
作为国内最大的集团之一中石油在实施系统时遇到哪些挑战与困难呢?
中石油集团2008年7月明确提出“3年基本建成ERP系统”的目标要求，并把ERP系统建设和应用纳入各单位主要领导任期业绩考核指标体系。
按照这一要求，集团公司信息化工作领导小组制定了加快ERP系统实施计划时间表：2008年，完成天然气与管道ERP系统 、总部—-人力资源管理系统;2009年，完成销售与市场ERP系统、装备制造ERP系统;2010年，完成炼油与化工ERP系统、工程建设ERP系统(含科研单位)、海外业务ERP系统;2011年上半年，完成勘探与生产ERP系统(含油田服务)、工程技术ERP系统。
中石油山东销售公司、东北化工销售公司、测井公司是中石油集团率先上线ERP的三家试点单位。
中石油直至2005年底才谨慎实施ERP，很大原因是因为之前很多中国企业都在实施ERP的道路上倒下了。如何克服ERP实施过程中的困难，是摆在三家试点单位面前的是一个巨大挑战，举例来说，ERP要求业务流程标准化。而在当时的中石油，标准化似乎是一个难以企及的高峰。比如说，标准化的基础是物料编码。
由于历史原因，中石油的分支机构各自有自己的物料编码。例如，同一种物料，在一个公司可能被称为纯苯，而在另外一个公司可能叫苯。如果编码都不能统一，ERP根本就无从谈起。因此，中石油紧急下发了统一标准的文件，计划用三个月时间将数以万计的数据编码进行整合。
此外，三家试点单位的业务流程纷繁复杂，要想整合在一个平台上，就不得不消除很多个性化的东西。但是标准化并不是完全消除个性化，以海运和陆运为例，两种运输方式区别很大，ERP系统就要为之提供不同的操作界面。
对ERP来说，系统上线后并非一劳永逸，“开车上路”初期难免还会遇到这样那样的问题。ERP上线后，三家试点都出现了不少预想不到的问题。视频系统在此期间起到了举足轻重的作用。据悉，三家企业在上线初期，连续数日天天召开视频会议，解决一线反馈回来的问题。比如，各下属公司联单数目不统一、以前没有发生过的退货问题等。通过出台相应的政策，三家试点建立了有效的快速解决机制，大部分问题都被消灭的萌芽中。
中石油多位负责人都表示，合理的培训是项目成功的重要保证。尽管在ERP实施过程中，培训已经成为固定流程，然而中石油的培训却有诸多亮点，经验可圈可点，效果非常显著。
