2010年8月10日,美国财富500强伊顿公司董事长兼首席执行官柯仁杰先生(Alexander M.Cutler)携伊顿公司副董事长兼工业集团首席运营官骆德先生(Craig Arnold)、伊顿公司亚太区总裁何钦鸿先生(Curt Hutchins)和伊顿中国区总裁周涛先生出席在北京举办的媒体见面会。介绍了伊顿公司各项业务在中国市场取得的进展,并宣布公司新一轮的发展战略。柯仁杰先生首先向大家介绍了伊顿公司近年来的业务发展及2010年的市场销售情况,就相关业务的发展趋势进行深入的沟通,并回答了业界记者提出的问题。伊顿公司董事长兼首席执行官柯仁杰先生(Alexander M. Cutler)(左二)和伊顿公司副董事长兼工业集团首席运营官骆德先生(Craig Arnold)(左三)、伊顿公司亚太区总裁何钦鸿先生(Curt Hutchins)(左一)、伊顿中国区总裁周涛先生(左四)出席媒体见面会记者:请您介绍一下伊顿公司2010年经营发展情况及伊顿在中国市场的主要发展前景。柯仁杰:就在几周前,我们刚刚公布了第二季度财务报告,受终端市场强劲增长推动,我们第二季度收益大幅度超过预期水平,市场表现非常出色。销售收入相比上年同期上升16%——其中终端市场整体增长12%,伊顿超过市场水平4%。本季度每股净收入为1.33美元,而上年同期仅为0.17美元。伊顿公司董事长兼首席执行官柯仁杰先生回答记者提出的问题我们的业绩提高主要得益于几个方面:大幅度调整业务组合,专注于高增长、高利润率行业;平衡各地区业务在经济周期各环节中的表现;不断提供创新技术,为客户创造价值。短短几年中，伊顿在中国大幅度地拓展业务。2002年,在中国仅有5家工厂,员工不足1000人。如今,我们在中国已有1万名员工,27家工厂和4个研发中心。2007年2月我曾宣布,伊顿希望在2010年前实现中国地区销售收入10亿美元。我很有信心我们能够在今年底前实现这一目标,并将在接下更长时间内保持良好的增长势头。在电气业务方面,我们不断推动业务发展,与多家中国客户签订了重大合约。作为全球第二、中国第一的不间断电源系统(UPS)制造商,伊顿提供丰富的解决方案,确保银行、高铁、机场数据中心等关键设备正常运行,免受电源异常波动或断电的影响。此外,伊顿也为中国供电行业提供环保开关设备。比如,通过与上海市电力公司合作,我们有机会参与了上海世博会的多个重要建设项目。伊顿无论是在电气、液压还是车辆零部件市场,我们在中国都有着良好的发展前景。而进一步拓展中国业务是伊顿全球战略中的重要环节。我们预计中国的经济增长将继续领先世界其它国家,不断提高基础设施水平将是中国在未来数年中的长期发展趋势。伊顿处于非常有利的地位,能够借助我们的动力管理技术,协助中国推进基础设施建设。记者:伊顿电气集团在上两个季度的表现如何?接下来在哪一些行业加大投入取得增长,是否有扩展或者并购的计划?柯仁杰:关于电气业务,我们对外报告的财务报表分成两块:一块是美洲地区,一块是世界其他地区。这两块业务增长都非常快,在其他地区包括欧洲市场和亚太区市场,增长率达到了20%以上。伊顿的电气业务近年来完成了三项非常大的并购合同,其中对台湾飞瑞公司的收购为我们取得了在中国市场的领先地位。在中国我们的太阳能业务发展也非常迅速,通过2008年对飞瑞电气的并购,为我们带来很多新的机会,使我们拓展到太阳能领域。我们在上个月刚刚完成了两项电气业务的并购,可能并不涉及到中国市场,但是这也体现了我们将继续以并购方式来发展业务的想法。记者:伊顿公司近年来进行了新的业务重组,重新划分为电气和工业两大业务集团,为什么要进行这次业务重组?柯仁杰:这个重组反映了公司经过一系列并购之后的转型。我们的电气集团在2007年底和2008年初进行了两项大的收购,使得电气业务足够大而成为一个集团,所以必须要进行组织结构的相应改变。另外一个原因是在电气业务中,我们一直要推广动力链的概念,一直希望向客户提供完整的产品线,这样的话能够更好地延伸产品线和销售线。即使我们在两大集团板块里运作,但我们仍然是一个整体的公司。有三个主题把公司统一在一起。第一个主题是我们都是关注动力管理,即帮助我们的客户更加有效地管理动力。当能源价格不断上升的时候,我们的技术对客户越来越有吸引力。第二个主题是伊顿的商业体系,这是我们公司统一运营管理的一套体系。第三个主题是我们的价值观,我们认为只有用正确的方式来做业务才可能把业务做好。记者:在过去几年里,伊顿集团在UPS行业中完成了几项收购业务,包括飞瑞集团、MGE OPS等。请问伊顿未来的战略发展是什么?在中国市场如何拓展?如何促进本地化研发和生产?柯仁杰:的确,伊顿从2004年开始进入UPS行业市场,我们通过自身的发展和一系列的并购扩大了业务。我们结合所收购企业的最好的产品,比如山特给我们带来非常强大的销售和生产单相UPS产品的能力,而Powerware或爱克赛在三相UPS方面的能力非常强。最近我们刚刚完成了三相UPS产品在设计和制造两方面的本土化。对于伊顿UPS产品来说我们当前在设计、制造和销售三个方面都是完全本土化团队,对于UPS的这个行业最主要的是:一个是产品的可靠性;第二个是产品的能效。正是因为伊顿在这两方面能够做得非常好,所以我们在中国市场排名第一,处于绝对的市场领先。关于研发中心,我们当前在中国一共有4个研发中心,我们在技术层面都不断地推动本土化,因为我们相信只有不断提供本土的产品和技术才能满足本土市场需求。其实刚才也提到不管是汽车零部件业务还是其他的业务,我们绝大多数在中国销售的产品都是在中国设计制造的,所以我们不断加大投入来支持中国市场的持续快速增长。记者:伊顿如何将新并购的公司融入到伊顿的管理体系之中?柯仁杰:伊顿商业体系里有一个完整的政策去指导我们怎么去并购整合。很重要的一部分就是理解,我们要了解新收购的公司有哪些最佳运营模式是我们可以运用的,同时也要把我们伊顿的最佳模式放到这个新的公司中去。伊顿对于收购公司的整合成功率是很高的。我们做一个收购,会有两套人马跟进,一套人马保证这家公司继续运作,另外一套负责现有的公司整合到伊顿的体系之中。运作到一定程度之后,会合并成一个团队。我们所谓的整合,是慢慢将自己的管理体系带到新收购的公司之中,将原先不适合伊顿的内容放弃。虽然我们往往是因为技术或者是生产规模而收购他们,但实际上对我们来说最重要的还是他们的人才。所以这也是我们为什么要花很长的时间来告诉他们伊顿的商业体系、运营模式,让他们更好地成为伊顿的一员。记者:伊顿在过去几年里并购行为非常活跃,能不能谈一下你们并购的成功几率大概是多少,怎么保证每一次并购都能成功,能不能分享一下在并购当中获得的经验? 柯仁杰:并购肯定会存在风险。风险有三方面因素:一是对市场的估计过于乐观;二是对技术的估计,可能现在技术很成功,但一两年之后会有更加革命性的技术;三是人才,能否有良好的管理团队进行整合。其实通过对全球并购的研究来看,80%的并购并没有达到预期效果,这是不利于公司的良性发展。但是对伊顿来说,我们对并购活动的成果是非常自豪的。我们在并购当中,80%以上所得到的回报率都是超过平均回报率。我们内部有一个管理体系叫做伊顿业务体系,是改进我们的业务方式,包括不断进行业务评估以及并购之后的审核工作。在这10年当中,我们大概完成了近50个并购交易,通过这样一个长期的经验积累,我们也知道怎么样在并购之后做审核和评估分工这样的工作。由于这样经验的积累和体系的建设让我们能够实现高于业界平均水平的成功率。记者:中国在伊顿公司的全球战略中占据什么样的地位?近期伊顿在中国的投资是否会有增长,集中在哪些方面?柯仁杰:伊顿的目标是到2010年成为一家全球销售额达到180亿美元的公司,中国市场将是这一计划中非常重要的部分,我们计划到2010年在中国的销售额突破10亿美元。我们认为,伊顿在中国的投资首先也是最重要的一点,是为中国这一迅速成长市场中的客户提供本地支持;其次,伊顿在中国业务的发展也将帮助我们满足全球范围内客户的需求。尽管遭遇全球金融危机,但我们相信,基础设施建设将继续成为未来多年中国经济发展的一大战略重点。对于像伊顿这样基础设施建设行业的公司而言,中国仍然充满着机遇。我相信它会比其他任何地区增长得更快。我们在中国的投资将与销售额成比例增长,我们已做好充分的准备,为这个广阔的市场提供动力管理技术。记者:外资企业要在中国发展,必须依靠本土化人才,伊顿在这方面做得如何?柯仁杰:在北美,伊顿产品的销售额非常大,是高技术含量的产品。但是在中国要做主流市场,就必须重新根据中国国情进行设计,而不能以北美为中心设计出来的产品。它必须从产品设计、公司文化、组织结构等都进行本土化,考虑中国的行情,并坚决执行这一战略。现在我们的中国公司团队基本上以中国人为主,在工程和技术上可以多依赖外国来的专家,而其他的企业管理职能都应该主要由中国团队来做。伊顿是一家以价值观为驱动的企业,公司的价值观以及对于所在社区的承诺,是吸引年轻人加入的重要因素。我也希望员工来伊顿是被我们的价值观和公司文化所吸引,并且,他们来了之后会继续保持这样的价值观。记者:请您具体谈一下在可再生能源领域中,伊顿在中国市场有什么举措,在未来有什么样的发展规划以应对这个快速增长的市场?柯仁杰:我们认为可再生能源市场发展得非常迅速,我们也十分关注这方面的发展。今年,我们赢得了国电联合动力技术有限公司价值150万美元的风能设备合约。国电成为伊顿在中国市场又一个重要的风能客户,这也展现了伊顿作为风能市场液压设备主要供应商的实力。此外,我们能为中国的客户提供一站式的太阳能解决方案, 带来更多、更好的整体化产品,太阳能逆变器业务将会有非常强劲的增长。这也是我们发展的机遇。记者:伊顿公司在全球范围启用全新的企业品牌标语,重新定位了伊顿的品牌形象。请您阐述一下此举的意义。柯仁杰:众所周知,在过去5到10年里,伊顿在并购方面非常活跃,正是因为这样的并购,我们将许多新的品牌加入到伊顿,我们希望把这些品牌逐渐纳入到伊顿这样的大品牌旗下。另外结合我们的品牌承诺,也就是全球商业动力之源。所有这一些品牌的战略都是为了满足我们现有战略的要求。启用全新的企业品牌标语能够让客户知道我们是一个多元化的动力管理公司,能够为他们提供各种不同的产品。记者手记放眼未来,中国将继续对伊顿业务发挥重大影响,并将是其未来战略的核心。伊顿致力于在人才和社区方面保持投入,进一步提高本土研发能力。从电能质量到能源效率,再到清洁能源技术,伊顿致力于在全球持续增长、保持领先。柯仁杰先生简介柯仁杰先生现任伊顿公司董事长兼首席执行官。他于1995年起担任伊顿公司总裁兼首席运营官,并自2000年8月起正式担任现职。伊顿是一家全球多元化动力管理公司,2009年销售额达119亿美元。■
